De 8 aanbevelingen voor betere zorg van prof. dr. Joris Slaets
Op 16 december 2013 opende prof. dr. Joris Slaets het congres van Zin in Zorg. Hoewel dit al even terug is, is wat hij daar zegt nog heel relevant. Het filmpje met de opening staat hieronder. Zijn opening begint hij met een voorbeeld dat typerend is voor wat hij meemaakt en daarna geeft Joris Slaets een aantal aanbevelingen voor betere zorg, deze staan hieronder.
Voorbeeld mevrouw Pekela
“Ik wil u een voorbeeld vertellen over mevrouw Pekela, een 82 jarige alleenwonende dame in Noord-Oost Groningen die in haar oude boerderijtje woont, met haar zoon in het dorp een buur die net zo versleten is als haarzelf, een trouwe hulp en een goede huisarts. Het gaat niet goed met mevrouw Pekela maar ze vindt het eigenlijk wel welletjes met haar leven. Ze wil graag thuisblijven. Ze heeft een gesprek met haar zoon en de huisarts. De huisarts is in twijfel en zegt: mevrouw Pekela u heeft bloedarmoede en u geeft bloed op en ik weet niet wat nu het goede is. Ik weet wel wat er kan, maar help ik u daarmee? En omdat ik dat niet weet is het zo moeilijk een besluit te nemen. Dus mevrouw Pekela gaat naar het ziekenhuis, ze krijgt een scopie, ze krijgt complicaties, wordt behandeld en kan niet meer naar huis. Ze moet naar een verpleeghuis twee dorpen verder waar ze na twee maanden overlijdt…” – Joris Slaets
1. Vraag wat de patiënt wil
Er bestaat zoiets als schadelijke zorg. Laten we daarmee ophouden. Behandelen aan de grens van het kunnen wordt dan al gauw mishandelen. Dat is niet alleen zo in de ziekenhuiszorg, dat is ook zo in de thuiszorg wanneer we kansen laten liggen om mensen weerbaarder te maken.
Het probleem hiervan zit in het gemeenschappelijke proces en de waarde van de patiënt. Niet de richtlijnen of wetenschappelijke kennis. Wat primair zou moeten zijn in het proces van besluitvorming is wat onze patiënten zelf willen.
We schrijven bakken met indicatoren. Het is bijna zo dat mensen zich meer richten op de indicatoren dan het werken met patiënten en dat geeft deze verkeerde prikkel: hoe positiever de indicatoren, hoe groter de bonus.
Bij stichting de Hoven hebben ze besloten om de zorgleefplannen weg te gooien en zijn ze de mensen gaan vragen wat ze zelf willen. Het normatieve kader van deze indicatoren verstikt ons behandelbeleid. We moeten naar andere indicatoren.
Prof. Dr. Joris Slaets, hoogleraar Ouderengeneeskunde UMC Groningen
2. Focus op positief welbevinden
Onze zorg is gericht op negatief welbevinden. Heeft uw hoofdpijn? Heeft uw diaree of juist opstipatie? Heeft u pijn in de rug? Slaapt u slecht? Depressie? Angsten? Maar wat we zouden moeten vragen is:
- Waar beleeft u plezier aan?
- Wat vindt u belangrijk in uw leven?
- Wat zou u graag willen? Wat juist niet?
- Wat is echt belangrijk?
We hebben een merkwaardig onderscheid gemaakt tussen positief en negatief welbevinden. Onze hele zorg is gericht op negatief welbevinden. Ik moet u daarbij complimenteren, want dat doet u fantastisch. U bent ongelooflijk goed in staat om het negatief welbevinden (de narigheid die ontstaat bij allerlei ziektes en kwetsbaarheid) in bedwang te houden. Maar we hebben weinig aandacht voor positief welbevinden en laten daar heel veel kansen liggen.
3. Leg de vraag neer bij de juiste persoon
In de top drie van positief welbevinden staan twee opvallende dingen die heel relevant zijn voor ouderen..
- Sociale omgeving: erbij horen, een sociaal netwerk hebben, iets betekenen voor iemand. Het ergste wat iemand tegen mij kan zeggen is: “Het is voor niemand nog belangrijk dat ik er ben.”
- Fysieke omgeving: niet alleen in huis, maar ook buiten huis, de bereikbaarheid van dingen.
Maar wat doen we? We beantwoorden deze vragen met een zorgaanbod. Dat moeten we niet willen, we moeten deze vragen leggen bij de mensen die erover gaan, daar afspraken over maken en ze uit de zorg halen.
4. Bestuur vanuit het belang van de patiënt
Ik denk dat één van de belangrijkste problemen in de transitie van de zorg zit in het bestuur van de zorg: ik wil alle bestuurders aanspreken op hun verantwoordelijkheid: er wordt nogal wat bestuurd uit een ander belang dan het patiënten belang, dan het samenlevingsbelang en dat is heel nadelig voor datgene dat we moeten doen en de financiering van de zorg.
Het meest evidente voorbeeld is de farmaceutische industrie, als er één tak is die ons gruwelijk veel geld kost is het die tak: 80% van de nieuwe geneesmiddelen dragen niets bij aan de kwaliteit van zorg, maar kosten ons gruwelijk veel geld.
Het gaat niet om hetzelfde doen, het gaat om anders doen. De samenleving heeft andere vragen aan de zorg en wil dat op een andere manier inrichten. Dus het maatschappelijk verantwoorden van bestuurders is cruciaal. Zij moeten samenwerken en over hun eigen schaduw heenstappen. Het primaire belang is dat van patiënten in de context van de samenleving.
5. Bevorder leefplezier: neem tijd voor het kopje koffie
Er moet ruimte zijn op de werkvloer voor die kwaliteit, voor het leefplezier. Want leefplezier ontstaat in het contact tussen mensen. Dat is de kern van het kopje koffie voor de thuiszorg. Daar gaat een hele wereld achter schuil. Wanneer wij die front-office als citroenen uitknijpen dan staan zij in dat menselijk contact met onze patiënten niet in een goede positie. Dan zijn ze niet in staat om dat leefplezier te geven aan de mensen die dat nodig hebben. We moeten zorgen dat er ruimte is op de werkvloer voor de echte kwaliteit waarin leefplezier gegenereerd wordt.
6. Benoem ziekte alleen wanneer er een interventie is die helpt
We doen ook iets geks in de samenleving wat betreft erbij horen en er niet bij horen. Zo langzamerhand is iedereen ziek. U moet als u de 75 gepasseerd bent van goede huize zijn om niet van mijn speekuur met vijf medische diagnoses weg te gaan. Het benoemen van ziekte is alleen zinvol wanneer er een interventie op volgt die helpt voor het individu en voor de samenleving.
7. Integreer formele en informele zorg
In dorpen en in wijken moet de formele en de informele zorg veel beter geïntegreerd worden. Het kan niet zo zijn dat alles voor rekening komt van de samenleving en de informele zorg en plots als dat omvalt de formele zorg alle regie overneemt. Dan worden de mensen letterlijk over de schutting gegooid, dat is niet de bedoeling. Dat is heel slecht voor het welbevinden. Dat is heel slecht voor het gevoel van mensen om er nog bij te horen. Laten we dat voorkomen door formele en informele zorg met elkaar te verweven.
Joris Slaets tipt de sketch Thuiszorg van Kooten en de Bie.
8. Zorg voor alternatieve meetlatten
Joris Slaets geeft vier vragen die zorgbestuurders kunnen gebruiken bij het maken van alternatieve meetlatten voor zorgvernieuwing en innovatie.
1. Wat ik doe helpt dat voor het leefplezier van mijn patiënten en cliënten? Helpt dat voor het leefplezier van de medewerkers die in contact staan met deze patiënten en cliënten?
Als dat niet zo is, dan zou ik nog eens nadenken of dit wel een goed plan is.
2. Helpt het voor de samenleving?
Want we moeten een individueel belang zien in de context van de samenleving van een groepsbelang, dat is verantwoord bestuur en verantwoord gebruik maken van collectieve middelen zodat het sociaal draagvlak overeind blijft.
3. Heeft u een goede indicator om volgend jaar te vertellen dat u het goede gedaan heeft?
De huidige indicatoren, waarmee we alles tellen wat er niet toe doet maar niet vertellen wat er wel toe doet, gaat ons niet verder helpen. Maar iedereen, alle beroepsgroepen, alle instanties hebben verzuimt om goede indicatoren te maken en we zitten nu met een groot probleem in de zorgvernieuwing. Dus denk na of u een goede indicator heeft voor publieke verantwoording en kwaliteitsbeleid.
4. Helpt uw zorginnovatie in het proces van gemeenschappelijke besluitvorming?
Borgen we dat de echte vraag, belangrijker wordt dan het aanbod. Borgen we dat de voorkeuren, de preferenties en het kennisdomein van onze patiënten belangrijker wordt dan onze richtlijnen en wetenschappelijke kennis. Dat is wezenlijk om echt over te gaan op vraaggestuurde zorg.
Meer leren van Joris Slaets?
- Lees het artikel over het experiment ‘Zorg zonder Regels’ bij de Hoven waar prof. dr. Joris Slaets aan meewerkte.
Meer of minder verantwoordelijkheid nemen?
Toen ik een paar weken geleden een artikel schreef over Servant Leadership bedacht ik me dat het waardevol zou zijn om elk van de acht eigenschappen toe te lichten. Eén van die eigenschappen is accountability.
Wat is accountability?
Accountability kun je letterlijk vertalen als ‘rekenschap afleggen over resultaten’. Dit begint met verantwoordelijkheid nemen, dan eventueel geven en als derde verantwoording afleggen. Ik denk dat ‘verantwoordelijkheid’ in de brede zin de beste vertaling is en heb dat daarom heb ik dat boven het artikel gezet.
Wat betekent verantwoordelijkheid?
Verantwoordelijkheid bevat het woord ‘antwoord’. ‘Ant’ betekent tegen en antwoord dus letterlijk tegenwoord of weerwoord. Nu gebruiken we het vaak als ‘reactie op een vraag’, maar de oorspronkelijke betekenis was veel breder. Als ik verantwoordelijkheid bespreek vraag ik wel eens of ze in staat zijn de situatie te beantwoorden. Er is een vraag, of er doet zich iets voor en kun je daarop reageren? Verantwoordelijkheid heeft drie delen:
- Verantwoordelijkheid nemen: als je bijvoorbeeld iemand voor een cliënt laat zorgen, verwacht je dat hij of zij op de juiste manier reageert op je cliënt. Dat kan ook even niet reageren zijn, maar je verwacht dat iemand die inschatting maakt en de situatie op de juiste manier beantwoord. Dat is verantwoordelijkheid nemen.
- Verantwoordelijkheid geven: verantwoordelijkheid geven kan daar een onderdeel van zijn, bijvoorbeeld als je de verantwoordelijkheid aan een collega overdraagt. Dan verwacht je dat hij of zij de situatie op een goede manier beantwoord.
- Verantwoording afleggen: meestal verwachten we ook dat je collega daarvan achteraf verantwoording aflegt. Als het misgaat wordt deze vraag gesteld, als alles goed gaat wordt dit vaak op een andere manier bekeken.
Deze drie delen, verantwoordelijkheid nemen, verantwoordelijkheid geven en verantwoording afleggen vormen samen verantwoordelijkheid en kun je samen zien als ‘accountability’. In dit eerste artikel wil ik schrijven over het eerste deel: verantwoordelijkheid nemen.
Verantwoordelijkheid nemen
Als je verantwoordelijkheid neemt, ga je het echt ervaren. Vanuit die gedachte loopt Diederik Samson elke vrijdag mee met Violieke een wijkverpleegkundige in Spijkenisse. Zo wil hij de zorg ervaren en begrijpen waar hij in de kamer over praat. Of dat lukt is aan jullie, maar de poging is er. (Foto Studio Oostrum, uit V&VN Magazine Maart)
Verantwoordelijkheid en vaardigheden
Verantwoordelijkheid moet in balans zijn met de vaardigheden die je hebt. Mihaly Csikszentmihalyi op wikipedia noemt deze balans in zijn onderzoek flow. Flow ontstaat wanneer zowel de verantwoordelijkheid die je krijgt en de vaardigheden die je hebt ontwikkelt bovengemiddeld zijn. Binnen de creatieve sector is algemeen geaccepteerd dat dit ongeveer tien jaar duurt. Hoe dat in de zorg zit is lastig te zeggen, maar je kunt aan de hand van de gevoelens die je bij bepaalde verantwoordelijkheden hebt vast beoordelen waar jij zit. Je weet dan ook of je om in flow te komen aan je vaardigheden moet werken of aan de verantwoordelijkheden of uitdagingen die je hebt.
Als je voor je gevoel teveel verantwoordelijkheid krijgt voel je jezelf ‘in het diepe gegooid’. Dat kan zorgen voor opwinding maar kan ook angst of bezorgdheid en daardoor stress geven. Als dit lang duurt dan kun je in een burn-out raken, maar ik hoop dat je voor die tijd aan de bel trekt. Het is dus belangrijk om een balans te vinden tussen vaardigheden en uitdaging.
Als je voor je gevoel te weinig verantwoordelijkheid krijgt dan zorgt dit er vaak voor dat je eerst een gevoel van controle hebt, je kunt de uitdaging die hebt (gemakkelijk) aan. Als de verantwoordelijheid dan minder wordt ga je verslappen en wordt je minder productief, gevoeliger voor fouten en minder waardevol voor je team. Ook leer je in deze fase minder waardoor je vaardigheden (in verhouding tot die van je collega’s) achteruit gaan en je de kans loopt om je te gaan vervelen op je werk. In het ergste geval kun je jezelf apathisch of lusteloos gaan voelen, maar dat is gelukkig eenvoudig te voorkomen. Zoek een nieuwe uitdaging of pak een wat meer verantwoordelijkheid en je voorkomt deze negatieve spiraal. Als dat echt niet mogelijk is in je team (meestal wel), dan is het misschien tijd voor een nieuwe uitdaging.
Verantwoordelijkheid en leren
Met het nemen van verantwoordelijkheid wordt het mogelijk om te leren. Natuurlijk kun je daarvoor wel leren van lezen, instructies, gedachten of meelopen (zoals Samson) maar als je zelf de verantwoordelijkheid neemt ga je ervaren hoe het echt werkt. Het is één van de drie elementen die de driehoek van ontwikkeling compleet maakt, naast bewustzijn en reflectie.
Verantwoordelijk voelen
Naast de verantwoordelijkheden die je hebt kun je jezelf ook verantwoordelijk voelen, dit verschilt per persoon en per onderwerp. Als jij je net iets verantwoordelijker voelt voor een schone afdeling dan zorgt dat er meestal voor dat jij vaker aan het schoonmaken bent dan je collega.
Pas sprak ik Evelien over dit onderwerp. Ze vertelde enigszins gefrustreerd: ‘ik ben de enige die zich er verantwoordelijk voor voelt’. Maar toen ik doorvroeg kwamen we erachter dat haar collega’s zich er gewoon minder verantwoordelijk voor voelden dan zij. Daardoor was zij altijd aan het schoonmaken. Zowel voor als na haar dienst.
Je kunt hier besprekingen over werkverdeling en/of corveelijsten op loslaten. Maar als jij je verantwoordelijker blijft voelen dan je collega, lost zo’n bespreken misschien wel het gevolg maar niet de oorzaak op. Daardoor kan het hele circus weer opnieuw beginnen met het risico van een gefrustreerde medewerker als gevolg. Je kunt je eigen gedrag wijzigen of proberen dat van een collega te veranderen. Beiden kan door een laagje dieper te kijken naar waarom jij of een collega het (minder) belangrijk vindt en de overtuiging die jullie daarbij hebben.
In het geval van Evelien bleek dat ze door het schoonmaken minder cliëntcontact had dan ze zou willen. Toen we stilstonden bij het belang van contact met de cliënt bleek dat ze zich minder druk maakte over het schoonmaakwerk en dat herstelde uiteindelijk het evenwicht op de afdeling. Doordat Evelien meer schoonmaakwerk voor haar collega’s overliet, konden zij hier meer in oppakken.
Je verantwoordelijkheid nemen
Als kind was verantwoordelijkheid niet altijd even duidelijk voor me. Op mijn zesde jaar was ik (in mijn beleving) net zo’n goede timmerman als mijn vader en ik snapte dan ook niet dat hij wel en ik niet aan het meubilair mocht zagen. Die verantwoordelijkheid kreeg ik hoewel ik het zo graag had genomen gelukkig niet. Er komt dus nog een andere partij kijken bij verantwoordelijkheid nemen. Dit kan je leidinggevende zijn of je collega’s als je in een zelfsturend team werkt. Samen met hen zul je een inschatting moeten maken wat een goede verantwoordelijkheid voor je is.
Je kunt hier bepaalde zaken standaardiseren omdat het handig is als iedereen een familielid te woord kan staan of (in de thuiszorg) iedereen de bereikbaarheid kan hebben. Maar bepaalde taken kunnen goed bij je passen of in het verlengde liggen van wat je wilt leren. Dat kun je afwegen met verschillende collega’s. Hierbij is het goed om in je achterhoofd te houden, dat het werken vanuit je sterke punten ruim zeven keer zo goed is voor je motivatie als het werken vanuit de gedachte dat je alles moet kunnen (en repareren wat je niet kunt), oftewel het reparatiedenken.
Wat gebeurt er als je geen verantwoordelijkheid neemt?
Het filmpje hieronder laat prachtig zien wat er gebeurt als je geen verantwoordelijkheid neemt.
Wat zijn jouw ervaringen met het nemen van verantwoordelijkheid? Wat gaat goed, wat minder? Je zou mij en je collega’s helpen door hieronder iets van jouw ervaring/kennis te delen. Alvast dankjewel!
Waarom empathie beter is dan sympathie
Misschien heb je het artikel gelezen dat ik schreef over kwetsbaarheid. Daarin heb ik dankbaar gebruikt gemaakt van het werk van Brene Brown. Maar gelukkig werkt ze gewoon door. Hieronder legt ze uit wat empathie is en waarom het beter is dan sympathie. De essentie is dat als iemand je iets vertelt, dat het niet gaat om hoe je reageert, maar of je in verbinding bent.
Overigens is het filmpje prachtig geanimeerd.
Kwetsbaarheid, de oorsprong van plezier, creativiteit en liefde
De term kwetsbaarheid hoor je steeds vaker vallen. Bij kwetsbaarheid dacht ik vaak aan oudere mensen die steeds kwetsbaarder worden of kinderen die nog onbevangen en kwetsbaar zijn. Maar Brene Brown heeft mijn kijk op kwetsbaarheid voorgoed verandert.
Het onderstaande filmpje van 20 minuten is al ruim 20 miljoen keer bekeken. Ik kan je aanraden om het zelf te kijken, maar als je minder tijd hebt, lees dan verder, want ik vat hieronder samen wat Brene Brown zegt (en heb me daarbij vrij gevoeld om op veel plekken de directe vertaling van haar tekst te gebruiken).
De definitie van kwetsbaarheid
De definitie die Brene Brown aan kwetsbaarheid geeft:
“Kwetsbaarheid klinkt als waarheid en voelt als moed. Waarheid en moed zijn niet altijd fijn, maar ze zijn nooit zwakheid.”
Daarnaast zegt ze over kwetsbaarheid:
“Kwetsbaarheid is de kern van schaamte en angst en onze strijd voor waardig-heid maar het lijkt erop dat het ook de oorsprong is van plezier, van creativiteit, van erbij horen, van liefde.”
Schaamte is heel gemakkelijk te begrijpen als angst voor verbreking van de verbinding. ‘Is er iets met mij dat, als andere mensen het weten of zien, ik het niet waard ben om mee te verbinden?’
Wat hebben mensen met kwetsbaarheid gemeenschappelijk?
Brene Brown stelde de bovenstaande vraag in haar onderzoek. De antwoorden die ze vond vat ik hieronder samen:
- Het gevoel hebben om ‘geliefd te zijn en erbij te horen’ en geloven dat je dat waard bent. Mensen die dat niet geloven, hebben ook dat gevoel niet.
- Hartelijkheid: een diep gevoel van het-waard-zijn.
- De moed om onvolmaakt te zijn. Moed, vanuit de oorspronkelijke betekenis van het Engelse ‘courage’ komt van het Latijnse woord cor, wat hart betekent en de oorspronkelijke betekenis is: je eigen verhaal van wie je bent, vertellen met je hele hart. De ruimte nemen om dat verhaal te vertellen ook al is het onvolmaakt.
- De bereidheid om eerst aardig voor jezelf te zijn en dan voor anderen. ‘Wie van zichzelf houdt geeft past echt iets kostbaars, als ie ‘ik hou van jou’ tegen een ander zegt.’ – Harry Jekkers in ‘Ik hou van mij’
- Verbinding die voortkomt uit authenticiteit: “Ze waren bereid om los te laten wie ze dachten te moeten zijn om te zijn wie ze waren.” Dat is een voorwaarde voor verbinding.
- Het omarmen van kwetsbaarheid: geloven dat juist wat je kwetsbaar maakt, je ook een mooi mens maakt.
- De bereidheid om eerst te zeggen: ‘ik houd van jou’, de bereidheid om in een relatie te investeren waarvan het niet zeker is of die zal slagen.
Brene Brown (1965) is onderzoeksprofessor aan de University of Houston en doet onderzoek naar kwetsbaarheid, schaamte, waardigheid en moed.
Praktisch
Aan het einde van haar verhaal geeft Brene verschillende doelgroepen een tip mee:
Boodschap voor ouders
Probeer je kinderen geen betere versie van jou te maken of ze allerlei doelen te stellen, zeg: “Weet je wat? Je bent onvolmaakt en je bent geprogrammeerd om te knokken maar je bent het waard om lief te hebben en erbij te horen.”
Boodschap voor organisaties, op de momenten dat het erop aan komt
“We zijn niet van gisteren. We willen alleen maar dat jullie authentiek en echt zijn en zeggen: ‘Het spijt ons. We lossen het op.'”
Boodschap voor jou
Om jezelf te laten zien, echt te laten zien, te laten zien in je kwetsbaarheid. Om je hele hart te geven ook al weet je niet hoe het afloopt. “Om in plaats van catastrofes te vrezen, gewoon te zeggen: ‘Ik ben zo dankbaar want me zo kwetsbaar voelen, is weten dat ik leef.’”
Geloof dat je genoeg bent: “Want als we vertrekken vanuit ‘Ik ben genoeg’, dan stoppen we met schreeuwen en beginnen te luisteren. Dan zijn we aardiger en zachtmoediger voor de mensen om ons heen en we zijn aardiger en zachtmoediger voor onszelf.”
Kwetsbaarheid in de TBS
In de TBS kliniek de Kijvelanden waar ik inmiddels ruim vijftig medewerkers gecoacht heb, ben ik met een aantal medewerkers aan de slag gegaan met het thema kwetsbaarheid. Op heel veel plaatsen (maar ook in de TBS) zie je heel duidelijk dat sommige medewerkers als het spannend wordt een schild optrekken. Dit is een prikkel voor TBS-ers – met name degene die ‘anti-sociaal’ worden genoemd – om daar vervolgens op te hameren omdat ze het mens achter dat schild willen zien. De tegenovergestelde aanpak blijkt effectiever. Een medewerker die zichzelf laat zien en wat het met hem/haar doet als de TBS-er dit gedrag vertoont. Een medewerker vertelde dat ze dit deed toen een anti-sociale TBS-er de confrontatie zocht. De TBS-er die al eerder voor meerdere escalaties had gezorgd verdween nu naar zijn kamer en kwam vijf minuten later terug om zijn excuses aan te bieden.
Theodore Roosevelt over kwetsbaarheid
Theodore Roosevelt (1859-1919) was president van Amerika van 1901 tot 1909.
Naast de woorden van Brene Brown vind ik zelf de woorden van Theodore Roosevelt over kwetsbaarheid erg mooi:
“Het is niet de criticus die telt, niet degene die ons erop wijst waarom de sterke man struikelt. De eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat nu eenmaal onvermijdelijk is. Die desondanks probeert iets te bereiken, die enthousiasme en toewijding kent en zich helemaal geeft voor de goede zaak. Die als het meezit, de triomf van een grootse verrichting proeft en die als het tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Kwetsbaarheid is dus geen kwestie van winnen of verliezen, maar inzien dat beide bij het leven horen en jezelf ondanks dat helemaal geven. In de arena zul je altijd klappen krijgen, maar als we blijven wachten tot we perfect of onaantastbaar genoeg zijn voordat we de arena durven betreden, zullen we kostbare tijd verdoen en onze talenten de rug toekeren. Kwetsbaarheid is onzekerheid, risico’s nemen en emotionele blootstelling. Zolang je leeft en relaties hebt, ben je kwetsbaar.”
Meer leren?
- Bekijk het filmpje hierboven.
- Lees het boek van Brene Brown, de Kracht van Kwetsbaarheid
- Doe een training met je team. Zodra je aan de slag gaat met gedragsverandering zijn er altijd momenten waarop kwetsbaarheid zichtbaar wordt. Ik help je hier graag mee, het is een onderwerp dat dichtbij me ligt. Dus heb je interesse, dan hoor ik graag van je!
- Of als je echt meer van Brene wilt horen. Luister de audiocursus met Brene Brown (engels): The power of vulnerabillity, teachings on Authenticity, Connection & Courage (6 uur)
Mocht je vragen, opmerkingen of toevoegingen hebben en willen delen, voel je vrij om dat hieronder te doen.
Werkvorm Ongeschreven regels
Werkvorm Ongeschreven regels
Elk team kent ze, regels die nergens staan maar die iedereen kent. Van sommige ongeschreven regels weet niemand meer waar ze vandaan komen, anderen hebben een duidelijke aanleiding. Sommige regels zijn alleen van toepassing op één collega, anderen gelden voor het hele team.
Deze oefening haalt spelenderwijs ongeschreven regels naar boven en geeft je de ruimte om passende acties te bedenken.
Voorbeelden van ongeschreven regels
Een paar voorbeelden die ik bij verschillende teams tegenkwam:
- Je komt 15 minuten voor je dienst begint op je werk.
- Als je jarig bent, trakteer je.
- Marietje werkt niet meer dan 2 avonddiensten achter elkaar.
- Als je iets goed te maken hebt neem je saucijzenbroodjes mee.
Stappen om ongeschreven regels boven tafel te krijgen
Stap 1: Geef een uitleg aan je collega’s, vertel dat je als team ongeschreven regels naar boven gaat halen in een mooie spelvorm.
Stap 2: Schrijf alle ongeschreven regels voor jezelf op met potlood of in een uitwisbaar notitieblok.
Stap 3: Leg de ongeschreven regels naast elkaar.
Stap 4: Tel de punten:
- Regels die in totaal twee of meer keer zijn opgeschreven leveren twee punten op.
- Regels die één keer opgeschreven zijn leveren afhankelijk van de bekendheid punten op. Als niemand anders ze herkent leveren ze geen punten op, als één collega de regel herkent één punt, bij twee of meer collega’s twee punten en als alle teamleden de regel kennen vijf punten.
Stap 5: Degene met de meeste punten mag zelf een nieuwe ‘ongeschreven regel’ voorstellen aan het team. Als het team dit een goede regel vindt, wordt deze vervolgens wel gehouden, maar niet opgeschreven.
Stap 6: Bedenk voor elke ongeschreven regel die op papier staat of je die wilt houden of niet. Gum of wis de regels die je wilt houden om ze weer ongeschreven te maken.
Een stapje verder
Stap 7 (optioneel): Bedenk voor de ongeschreven regels die je niet wilt houden een leuke, creatieve of grappige manier om deze te overtreden.
Stap 8 (optioneel): Zet bovenaan de lijst ‘archief’ of iets dergelijks en hang de regels op om je teamgenoten eraan te herinneren dat deze regels niet langer ongeschreven of geldend zijn.
5 tips om betere vragen te stellen
Terwijl we het belang van goede vragen kennen, is het vaak deze daadwerkelijk te formuleren en te stellen. Het stellen van de juiste vragen en het luisteren naar het antwoord is een sleutel in het begrijpen van je cliënt, je kinderen en je collega’s.
Door vragen die je niet of verkeerd stelt, mis je kansen: dat mooie verhaal van je kind of het aangrijpende verhaal van de cliënt. Je mist de feedback die je had kunnen krijgen of je krijgt de verkeerde informatie.
Weet wat je wilt
Om de juiste vraag te stellen is belangrijk eerst te weten wat je wilt:
- Wil ik een weloverwogen redenatie horen?
- Wil ik horen wat er feitelijk gebeurt is?
- Of wil ik een advies van een collega?
Oefenen met vragen stellen…
Vragen stellen is een vaardigheid die oefening vereist en leer je niet door middel van een paar trucjes. Wel wil ik je een paar technieken meegeven die mij helpen bij het ontwikkelen van deze vaardigheid.
1. Stel geen gesloten vragen
Waar gesloten vragen vaak met een werkwoord beginnen, starten open vragen met ‘wat’, ‘wie’, ‘hoe’, ‘waarom’ etc.
Gesloten vragen gaan uit van een zwart-wit situatie. De meeste situaties die we tegen komen hebben meer kleur. Gesloten vragen zorgen dat je een zwart-wit antwoord krijgt van een verhaal met mee kleur. Open vragen stellen helpt om informatie te krijgen die je nog niet wist of niet had kunnen verwachten.
2. Vraag door
Probeer altijd door te vragen. Zo krijg je ook de informatie die mensen niet op het puntje van hun tong hebben liggen.
3. Gebruik de kracht van de stilte
Doorvragen helpt om de ander na te laten denken. Geef hem of haar daar ook de ruimte voor. We hebben vaak de neiging om de ruimte op te vullen. Laat dit aan de ander over, vaak krijg je dan de informatie die je graag wilt.
4. Laat de ander uitspreken
Geef de ander de ruimte om te vertellen, ook als dat niet gelijk de kant op gaat die je wilt. Juist als ik denk dat wat iemand vertelt niet de informatie geeft die ik nodig heb, geeft dat vaak een interessante wending. Mensen vertellen het niet voor niets. Laat de ander uitspreken en luister. Als de ander uitgesproken is, kun doorvragen en met je vraag de ander weer mee terug meenemen, in de richting die je wilt.
Wees nieuwsgierig naar het antwoord en laat dat ook blijken aan de ander, moedig aan om door te vertellen.
Mochten mensen echt niet ophouden met praten, dan zou je voorzichtig kunnen onderbreken met iets als ‘sorry dat ik je in de reden val, maar ik wil even zeker weten dat ik je begrijp’. Daarna kun je de boodschap samenvatten en een vervolgvraag stellen.
5. Houdt je vraag neutraal en stel ‘m kort en duidelijkheid
- Neutraal: houdt je mening uit de vraag en stel deze zo neutraal mogelijk
- Kort en duidelijk: onduidelijke lange vragen leiden vaak tot onduidelijke lange antwoorden
Tot slot, vragen stellen is een vaardigheid, ik ben geen perfecte vragensteller, maar ik ben wel beter geworden en ik wil nog beter worden, want als je mooie antwoorden wilt, dan helpt het om goede vragen te stellen.
Mocht je een reactie willen achterlaten, dan ben ik benieuwd, wat is jouw tip over dit onderwerp?
Zeven keer zo gemotiveerd: De sterke punten aanpak
Reparatiedenken
Als ik goed luister naar teams, merk ik dat onze aanpak vaak op het reparatiedenken gebaseerd is. We repareren de eigenschappen of vaardigheden die niet goed zijn. We willen zo een redelijk functionerend teamlid krijgen. Dit reparatiedenken kost veel geld, tijd en energie. Als resultaat krijg je een aantal gemiddelde werknemers.
Denken vanuit de sterke punten aanpak staat hier zo’n beetje lijnrecht tegenover. Daarbij worden sterke punten verbeterd en creëren we medewerkers met excellente eigenschappen. Maar de eigenschappen die wat minder zijn, laten we zoveel mogelijk liggen. Waar nodig krikken we ze op tot net een voldoende. Andere energie besteden we liever aan de sterke eigenschappen.
Wat zegt onderzoek?
Uit onderzoek van Marcus Bukkingham blijkt dat het reparatiedenken in de overgrote meerderheid van de onderzochte landen het belangrijkst wordt gevonden. Dit terwijl onderzoek laat zien dat het percentage personeelsleden dat zich gemotiveerd noemt bij de verschillende aanpakken sterk uiteenloopt (zie grafiek).
Naar onderzoek van Gallup®
Focussen op de sterke punten van medewerkers betaalt zich dus snel terug in een hoge motivatie. Indirect is dat weer te vertalen naar een lagere werkdruk en een lagere werkdruk verlaagt verloop en verzuim van teamleden.
Herken jij dit? Heb je tips hoe collega’s dit in hun team kunnen aanpakken?
Erkende onderwijsinstelling
