Zo werkt besluitvorming: effectief én samen

in

Binnen teams komen verschillende soorten besluitvorming voor, waarbij eigenlijk altijd meerdere methoden gebruikt worden voor verschillende soorten besluiten. Elk team kiest zijn of haar eigen besluitvormingsmethode. Ik kom binnen teams vijf verschillende soorten besluitvorming tegen:

Ad random: het lot beslist

Van het gooien van een muntje om de speelkant te mogen kiezen tot kijken wie er aan het langste eind trekt. Het lot laten beslissen kan soms een goede manier zijn. Het lot wordt soms gebruikt om met ethische keuzes in noodsituaties (wie krijgt het laatste beetje water?) niet zelf te hoeven kiezen. Maar ook als je er soms echt niet uitkomt en er geen zwaarwegende argumenten zijn, kan het lot laten beslissen soms helpen.

Zo hoorde ik van een team dat in hun eerste jaar niet kon beslissen wie met kerst moest werken. Ze besloten het lot te volgen en de jaren daarop de anderen aan de beurt te laten komen, of vrijwillig of door opnieuw het lot te werpen tussen de overgebleven collega’s.

Klassieke besluitvorming: één persoon beslist

Deze vorm is er in allerlei variaties. Zo’n persoon kan input vragen, een werkgroep oprichten en die vragen om advies, maar beslist uiteindelijk zelf. Ook binnen onze democratie komt klassieke besluitvorming veel voor. Natuurlijk wordt er in de Raad en de Eerste en Tweede Kamer veel gestemd, maar kleine beslissingen, verdere invullingen of andere zaken die niet belangrijk genoeg worden gevonden worden klassiek besloten.

Ook binnen teams komt deze besluitvorming voor. Veel dingen zul je overleggen maar er zijn allerlei momenten waarop één persoon beslist wat hij of zij wel of juist niet doet. Besluiten die je soms niet merkt en andere keren wel, bijvoorbeeld: ‘wanneer je de rapportage schrijft’. Maar er zijn ook teams of organisaties waar er één persoon is die verreweg de meeste beslissingen maakt of knopen doorhakt. Dat is geregeld succesvol en geregeld ook een bron van allerlei ergernis en problemen.

Organiseer een tegengeluid: durven anderen te zeggen wat ze vinden?

Hoewel klassieke besluitvorming heel effectief is, heeft het ook een uitdaging. Hoe zorg je dat je een tegengeluid hebt en hoort? Het verschil tussen klassieke besluitvorming en een dictatuur heeft te maken met:

  1. Intentie, met wie heb je het beste voor? Met jezelf? Of kijk je als eerste naar het team of organisatiebelang? Kijk je naar die ene collega voor wie een bepaalde beslissing meer impact heeft of juist niet?
  2. Ruimte voor tegengeluid: in de middeleeuwen was dit een functie die soms aan de nar toegekend werd. Iemand zonder aanzien, die zich wel in de hoogste regionen mocht begeven en daar grappen of liedjes mocht maken. Soms zie je dat cabaretiers of talkshowhost een soortgelijke maatschappijkritische functie proberen te vervullen. Sommige leidinggevenden organiseren hiervoor een training feedback, maar om de drempel voor mensen te verlagen je aan te spreken helpt het goede voorbeeld en je eigen kwetsbaarheid beter.

Bij klassieke besluitvorming is het dus belangrijk om te kijken naar de intentie, klopt deze? Heb ik de ander voor ogen? Wil ik de ander echt begrijpen? Daarnaast is het handig om te kijken hoe je ruimte biedt en geeft aan het tegengeluid.

Meerderheidsbesluit: meeste stemmen gelden

Als er geen formele leider is of het team zelf meer verantwoordelijkheden krijgt, vraagt dit ook om samen te leren besluiten te maken. De eenvoudigste manier is om dit te doen door te stemmen waarbij een meerderheid wint. Daar zijn allerlei varianten van waarbij je met elkaar kunt afspreken hoeveel teamleden er dan moeten zijn om een besluit geldig te laten zijn, of welke meerderheid nodig is om een beslissing te nemen. Maar in de basis hoeft niet iedereen het eens te zijn.

Nadelen van deze besluitvorming is de dictatuur van de meerderheid. Al is 40% van de teamleden compleet ongelukkig met de huidige besluiten in een democratie is dit mogelijk.

Besluitvorming op de werkvloerVraag bij een meerderheidsbesluit om commitment

Een veelgemaakte fout bij het nemen van een meerderheidsbesluit is vergeten te vragen om commitment. 

Toen ik op de middelbare school zat moest ik een briefje halen als ik te laat was. Dat wilde je niet want elke derde, zesde, negende en tiende keer gold er een sanctie. Niet alle leraren bleken het eens met dit systeem. Met als gevolg dat we als leerlingen na een paar weken prima wisten bij wie je wel een briefje moest halen en bij wie je gewoon eerst de les binnen kon proberen te komen.

In teams kom ik dat vaak tegen. Een aantal mensen die ‘het er niet mee eens waren’ houden zich afzijdig, leveren van de zijlijn commentaar en zijn vervolgens opgelucht als het inderdaad geen succes is geworden. Ze kunnen dan zelfs nog met de eer strijken en het falen van het team zien als hun eigen succes. Dat is geen effectief teamwerk.

Vragen om mee te doen of vragen commitment is belangrijk omdat er anders de kans bestaat dat de mensen die het oorspronkelijk niet eens was met het besluit niet meedoet. Dat heeft een saboterende werking, een besluit dat niet door het hele team uitgevoerd wordt heeft nu eenmaal minder effect en ook de kans van slagen neemt af.

De stem van de minderheid

Binnen de deep-democracy wordt speciale aandacht besteed aan de stem van de minderheid. Wat vindt die? Is er een collega die juist een andere visie heeft? En zullen we die ook horen voordat we een besluit nemen? Juist aandacht geven aan nieuwe gedachten en argumenten kan het meerderheidsbesluit wijzigen, of collega’s in ieder geval van de illusie afhelpen dat je het allemaal eens bent.

Consensus: unaniem beslissen/iedereen een veto

Een besluit als team nemen is een uitdaging. Maar het is niet onmogelijk, ook niet als het team verschillende meningen heeft. Consensus gaat op zoek naar die besluiten die het team unaniem kan nemen. Waar kun je het wel mee eens zijn?

Consensus vraagt stoppen met overtuigen en de stap moeten maken naar het praten in voorstellen en waar nodig het stellen van vragen. Het gaat erom elkaar in de boot te krijgen. Communicatie kost zo op de korte termijn vaak meer tijd, maar op de lange termijn pluk je de vruchten. Het is soms nodig om water bij de wijn te doen. Een vraag die je daarbij zou kunnen stellen is ‘wanneer zou je er wel mee in kunnen stemmen?’

Consent: iedereen kan zich erin vinden

Als je het niet eens kunt worden, kun je besluiten met consent. Daarbij probeer je met elkaar te zoeken naar een oplossing waar iedereen zich in kan vinden. Het is wellicht uiteindelijk voor niemand wat ze precies hadden gewild maar eindelijk de beste optie. Dit komt bijvoorbeeld voor als je onregelmatige roosters moet maken. Als je geen consensus kunt bereiken dan ga je voor consent.

Consent vraagt goed luisteren. Een zin die vaak gebruikt wordt in het zoeken naar consent is: wanneer zou je jezelf er wel in kunnen vinden.

Meer over besluitvorming:

Delegeren Zelforganiserende Teams

Delegeren binnen zelforganiserende teams

in
Mihalyi Csikszentmihalyi zei over delegeren: ‘geef mensen net iets meer ruimte dan waar ze zich comfortabel in voelen.’ Precies dat is wat er gebeurt als je zelforganiserend gaat werken*. Mihalyi met de moeilijke achternaam zei dit toen hij sprak over mensen laten groeien en over delegeren om mensen daarbij te helpen.
*Het kan ook zijn dat binnen jouw organisatie de term zelfsturend werken wordt gebruikt, maar voor de leesbaarheid gebruik ik in dit artikel term. Mocht je niet zelfsturend of zelforganiserend werken, ook dan is dit artikel geschikt voor jou.

Niet kunnen delegeren

Teams waar niet of lastig gedelegeerd wordt herken je vaak aan collega’s die verschillend in het werk staan. De een ervaart een hoge werkdruk, de ander heeft daar geen last van. Te veel hooi op de vork wordt niet opgelost maar lijkt een probleem wat steeds erger wordt. Ik spreek soms mensen die door het hooi het werk niet meer ziet of door de bomen het bos niet meer. Als je dat herkent in je team, wordt het tijd om eens aan de slag te gaan met verantwoordelijkheid of te delegeren!

Leren en delegeren

Eén van de mooiste manieren om te leren is een taak krijgen, zelf oppakken en uitvogelen hoe zoiets nu moet. Hoeveel ondersteuning en begeleiding je daarbij krijgt verschilt per taak. Sommige taken krijg je stap voor stap aangeleerd, andere kijk je af en bij weer andere taken vind je zelf het wiel uit. Niet goed of fout, maar wel allemaal meer ontwikkel-ruimte voor jou. En laat dat nu net één van de drie elementen zijn die ons motiveren.

Welke taken kun je wel en niet delegeren?

Natuurlijk kun je niet alles delegeren, wat kun je wel en niet delegeren?

Delegeren Zelforganiserende Teams

 

Niet delegeren

  • Kerntaken: taken die de kern van je functie vormen. Er zijn sommige dingen die je zelf moet blijven doen, als je de wondverpleegkundige bent kun je het beleid op wondzorg niet laten maken door een andere collega. Maar het is geen probleem om een aantal specifieke cliënten te delegeren naar andere collega’s.
  • Eindverantwoordelijkheden: voor sommige taken ben jij nu eenmaal aanspreekbaar. Dat zal zo blijven. Je kunt de taken en daarmee de verantwoordelijkheid wel delegeren, maar jij blijft eindverantwoordelijk. Je blijft aanspreekbaar op het resultaat of het werk dat de collega aan wie je het gedelegeerd hebt doet. Een voorbeeld hierbij is dat als ik mijn huis ga verbouwen ben ik eindverantwoordelijk voor het resultaat. Ik kan wel een aannemer inhuren die een stuk van die verantwoordelijkheid overneemt. Maar het blijft mijn eindverantwoordelijkheid dat die doet wat ik wil dat hij doet. Niet iedereen heeft eindverantwoordelijkheden, maar als je die hebt, die hoef je niet te delegeren.
  • Conflicten: als je lastig met iemand overweg kunt of een aanvaring hebt gehad kun je niet van iemand anders vragen om namens jou excuses aan te bieden. Conflicten zul je zelf in de hand moeten houden.

Goed overwegen om te delegeren

  • Vertrouwelijke zaken: sommige zaken worden je in vertrouwen verteld, als je die moet delegeren zul je ze door moeten spreken met een volgend persoon. Dat zul je goed moeten overwegen. Een voorbeeld daarvan is, dat iemand pas tegen mij zei… (sorry, dat is vertrouwelijk).
  • Gevoelige zaken: sommige zaken liggen gevoelig, bijvoorbeeld het maken van het rooster kan best een gevoelige taak zijn, want hoe goed je ook probeert met iedereen rekening te houden, het lukt niet altijd.
  • Risicovolle zaken: er zijn taken die meer risico met zich meedragen dan anderen, voor je zoiets delegeert is het handig om goed na te denken of je dit kan delegeren en hoe je de risico’s in de hand houdt. Voorbeelden hiervan zijn agressie, lastige medische taken of taken die nauwe betrokkenheid vragen.

Wel delegeren

  • Dat wat een ander moet leren: de beste manier om iets te leren is gewoon doen en er ook verantwoordelijk voor zijn. Juist als je het echt zelf moet doen leren we dingen die we anders niet zouden leren.
  • Taken die iemand anders beter kan: sommige taken kan iemand anders gewoon beter dan jij, als dat zo is en je wilt ermee stoppen, wat houd je tegen? Maar misschien heb jij de taak gekregen om te leren, overweeg in dat geval nog eens.

Kun je wel delegeren als je in een zelforganiserend team werkt?

In een zelforganiserend team ben je gelijkwaardig aan elkaar. De ene collega staat niet hoger dan de andere, hoewel het opleidingsniveau soms wel kan verschillen. Je bent dus niet gelijk. Zonder dat het formeel afgesproken is zie je vaak wel bepaalde verhoudingen binnen het team ontstaan. En daar is niets mis mee. Dat zie je in alle ongeorganiseerde situaties ook, sommige mensen zijn meer leiders en andere meer volgers en zo ontstaat een samenwerking. Maar ook binnen een zelforganiserend team kun je delegeren. Alleen kun je het daar niet doen omdat je een andere positie hebt, je kunt niet top-down zeggen dat iemand deze taak gaat krijgen. Je zult dat in wederzijds respect moeten doen en daarmee voorstellen aan een collega dat hij of zij deze taak van je overneemt.

Hoe doe je dat praktisch?

Hoe je daarvoor kiest? Terug naar de quote van de man met de moeilijke naam. “Geef mensen net iets meer ruimte dan waar ze zich comfortabel in voelen.” Een beetje zwemmen helpt ons met leren.

Maar ik ben gewoon leidinggevende…

Delegeren blijft een uitdaging, maar als je de positie hebt is iet iets gemakkelijker. Toch zeggen de betere leiders dat ze geen gebruik maken van hun positie om zoiets te vragen, ook zij proberen een taak op basis van wederzijds respect weg te geven. Want het leiderschap op basis van respect blijft krachtiger dan die omdat je nu eenmaal de positie hebt.

Leren delegeren

Meer leren over hoe delegeren en omgaan met verantwoordelijkheden werkt. In een dagdeel teamtraining ga je hier actief mee aan de slag. Aan de hand van voorbeelden en leuke opdrachten leer en voel je wat delegeren is, hoe het werkt en hoe het niet werkt. Zowel leerzaam als leuk.

Vraag vrijblijvend meer informatie aan over deze teamtraining

Validation - Positief

Een positief team worden

in ,

Waardering wordt nog steeds wel eens onderschat. Door mij, door teams, door individuen en door cliënten. Maar juist die boodschap: ‘je mag er zijn, je bent gewaardeerd’ heeft iedereen nodig. Een schouderklopje, een gemeend compliment, iemand die echt naar je kijkt. Precies dat is waar de shortfilm ‘Validation’ over gaat.

Positief!

Deze shortfilm gebruikte ik in één van de eerste trainingen die ik gaf. Om in een een training een filmpje van zestien minuten te gebruiken is niet echt gebruikelijk, dus daarom was ik het filmpje bijna vergeten. Maar vandaag moest ik weer terugdenken aan deze training die de titel ‘positief!’ had en waar mensen na de training en het zien van deze film met een glimlach op hun gezicht vertrokken.

Geniet ervan, want door positieve energie gebeuren prachtige dingen!

Ik hoor vaak twee reacties op deze film:

“Heerlijk, hier kan ik zo weer mee verder!”

Soms hebben we die boodschap gewoon weer even nodig. Nu de praktijk, of dat nu op je werk is of thuis. Zet ‘m op!

“Was ons team maar zo positief…”

Als positiviteit soms ontbreekt, voelt dat heel vervelend. In elk team zit energie en als die niet positief is… dan komt die energie er op een andere manier uit. Vaak zijn er dan onuitgesproken frustraties of boosheid. Hoe vervelend dat soms voelt, het zijn tekenen van betrokkenheid en drive, anders was er niet zoveel energie ingestoken. De energie werkt alleen op de verkeerde manier.

Als er geen conflicten mogen zijn of er geen ruimte is voor het uiten van je emotie kroppen we ze op. Zie het als een ballon waar je telkens wat instopt, op een keer is die ballon zo groot dat deze knalt, dat lucht wel op, maar vaak moet je daarna een hoop opruimen. Als je de ballon gewoon loslaat, gaat het alle kanten op, maar je weet nooit waar je uitkomt. In een training laten we die emotionele ballon gecontroleerd leeglopen. Dat lucht op en maakt ruimte voor een nieuwe energie, die je gewoon kunt laten waaien, als een frisse wind in je team.

Wat is jouw reactie op deze film?

Zelf aan de slag met positiviteit?

  • Geef ook eens een compliment! Doe je dat al? Probeer te kijken hoe je hier nog beter in kan worden.
  • Maak gebruik van de sterke-punten-aanpak door te focussen op de sterke punten neemt de motivatie in je team toe.
  • Organiseer een teamtraining met als thema positief! In de training kijken hoe we de energie in het team op een goede manier kunnen inzetten, reken maar dat je met een glimlach op je gezicht vertrekt. Geïnteresseerd? Zoek even contact! Ik hoor graag van je!

 

De 8 aanbevelingen voor betere zorg van prof. dr. Joris Slaets

in , ,

Op 16 december 2013 opende prof. dr. Joris Slaets het congres van Zin in Zorg. Hoewel dit al even terug is, is wat hij daar zegt nog heel relevant. Het filmpje met de opening staat hieronder. Zijn opening begint hij met een voorbeeld dat typerend is voor wat hij meemaakt en daarna geeft Joris Slaets een aantal aanbevelingen voor betere zorg, deze staan hieronder.

Voorbeeld mevrouw Pekela

“Ik wil u een voorbeeld vertellen over mevrouw Pekela, een 82 jarige alleenwonende dame in Noord-Oost Groningen die in haar oude boerderijtje woont, met haar zoon in het dorp een buur die net zo versleten is als haarzelf, een trouwe hulp en een goede huisarts. Het gaat niet goed met mevrouw Pekela maar ze vindt het eigenlijk wel welletjes met haar leven. Ze wil graag thuisblijven. Ze heeft een gesprek met haar zoon en de huisarts. De huisarts is in twijfel en zegt: mevrouw Pekela u heeft bloedarmoede en u geeft bloed op en ik weet niet wat nu het goede is. Ik weet wel wat er kan, maar help ik u daarmee? En omdat ik dat niet weet is het zo moeilijk een besluit te nemen. Dus mevrouw Pekela gaat naar het ziekenhuis, ze krijgt een scopie, ze krijgt complicaties, wordt behandeld en kan niet meer naar huis. Ze moet naar een verpleeghuis twee dorpen verder waar ze na twee maanden overlijdt…” – Joris Slaets

1. Vraag wat de patiënt wil

Er bestaat zoiets als schadelijke zorg. Laten we daarmee ophouden. Behandelen aan de grens van het kunnen wordt dan al gauw mishandelen. Dat is niet alleen zo in de ziekenhuiszorg, dat is ook zo in de thuiszorg wanneer we kansen laten liggen om mensen weerbaarder te maken.

Het probleem hiervan zit in het gemeenschappelijke proces en de waarde van de patiënt. Niet de richtlijnen of wetenschappelijke kennis. Wat primair zou moeten zijn in het proces van besluitvorming is wat onze patiënten zelf willen.

We schrijven bakken met indicatoren. Het is bijna zo dat mensen zich meer richten op de indicatoren dan het werken met patiënten en dat geeft deze verkeerde prikkel: hoe positiever de indicatoren, hoe groter de bonus.

Bij stichting de Hoven hebben ze besloten om de zorgleefplannen weg te gooien en zijn ze de mensen gaan vragen wat ze zelf willen. Het normatieve kader van deze indicatoren verstikt ons behandelbeleid. We moeten naar andere indicatoren.

Prof. Dr. Joris Slaets

Prof. Dr. Joris Slaets, hoogleraar Ouderengeneeskunde UMC Groningen

2. Focus op positief welbevinden

Onze zorg is gericht op negatief welbevinden. Heeft uw hoofdpijn? Heeft uw diaree of juist opstipatie? Heeft u pijn in de rug? Slaapt u slecht? Depressie? Angsten? Maar wat we zouden moeten vragen is:

  • Waar beleeft u plezier aan?
  • Wat vindt u belangrijk in uw leven?
  • Wat zou u graag willen? Wat juist niet?
  • Wat is echt belangrijk?

We hebben een merkwaardig onderscheid gemaakt tussen positief en negatief welbevinden. Onze hele zorg is gericht op negatief welbevinden. Ik moet u daarbij complimenteren, want dat doet u fantastisch. U bent ongelooflijk goed in staat om het negatief welbevinden (de narigheid die ontstaat bij allerlei ziektes en kwetsbaarheid) in bedwang te houden. Maar we hebben weinig aandacht voor positief welbevinden en laten daar heel veel kansen liggen.

3. Leg de vraag neer bij de juiste persoon

In de top drie van positief welbevinden staan twee opvallende dingen die heel relevant zijn voor ouderen..

  1. Sociale omgeving: erbij horen, een sociaal netwerk hebben, iets betekenen voor iemand. Het ergste wat iemand tegen mij kan zeggen is: “Het is voor niemand nog belangrijk dat ik er ben.”
  2. Fysieke omgeving: niet alleen in huis, maar ook buiten huis, de bereikbaarheid van dingen.

Maar wat doen we? We beantwoorden deze vragen met een zorgaanbod. Dat moeten we niet willen, we moeten deze vragen leggen bij de mensen die erover gaan, daar afspraken over maken en ze uit de zorg halen.

4. Bestuur vanuit het belang van de patiënt

Ik denk dat één van de belangrijkste problemen in de transitie van de zorg zit in het bestuur van de zorg: ik wil alle bestuurders aanspreken op hun verantwoordelijkheid: er wordt nogal wat bestuurd uit een ander belang dan het patiënten belang, dan het samenlevingsbelang en dat is heel nadelig voor datgene dat we moeten doen en de financiering van de zorg.

Het meest evidente voorbeeld is de farmaceutische industrie, als er één tak is die ons gruwelijk veel geld kost is het die tak: 80% van de nieuwe geneesmiddelen dragen niets bij aan de kwaliteit van zorg, maar kosten ons gruwelijk veel geld.

Het gaat niet om hetzelfde doen, het gaat om anders doen. De samenleving heeft andere vragen aan de zorg en wil dat op een andere manier inrichten. Dus het maatschappelijk verantwoorden van bestuurders is cruciaal. Zij moeten samenwerken en over hun eigen schaduw heenstappen. Het primaire belang is dat van patiënten in de context van de samenleving.

5. Bevorder leefplezier: neem tijd voor het kopje koffie

Kopje koffie

Er moet ruimte zijn op de werkvloer voor die kwaliteit, voor het leefplezier. Want leefplezier ontstaat in het contact tussen mensen. Dat is de kern van het kopje koffie voor de thuiszorg. Daar gaat een hele wereld achter schuil. Wanneer wij die front-office als citroenen uitknijpen dan staan zij in dat menselijk contact met onze patiënten niet in een goede positie. Dan zijn ze niet in staat om dat leefplezier te geven aan de mensen die dat nodig hebben. We moeten zorgen dat er ruimte is op de werkvloer voor de echte kwaliteit waarin leefplezier gegenereerd wordt.

6. Benoem ziekte alleen wanneer er een interventie is die helpt

We doen ook iets geks in de samenleving wat betreft erbij horen en er niet bij horen. Zo langzamerhand is iedereen ziek. U moet als u de 75 gepasseerd bent van goede huize zijn om niet van mijn speekuur met vijf medische diagnoses weg te gaan. Het benoemen van ziekte is alleen zinvol wanneer er een interventie op volgt die helpt voor het individu en voor de samenleving.

7. Integreer formele en informele zorg

In dorpen en in wijken moet de formele en de informele zorg veel beter geïntegreerd worden. Het kan niet zo zijn dat alles voor rekening komt van de samenleving en de informele zorg en plots als dat omvalt de formele zorg alle regie overneemt. Dan worden de mensen letterlijk over de schutting gegooid, dat is niet de bedoeling. Dat is heel slecht voor het welbevinden. Dat is heel slecht voor het gevoel van mensen om er nog bij te horen. Laten we dat voorkomen door formele en informele zorg met elkaar te verweven.

Joris Slaets tipt de sketch Thuiszorg van Kooten en de Bie.

8. Zorg voor alternatieve meetlatten

Joris Slaets geeft vier vragen die zorgbestuurders kunnen gebruiken bij het maken van alternatieve meetlatten voor zorgvernieuwing en innovatie.

1. Wat ik doe helpt dat voor het leefplezier van mijn patiënten en cliënten? Helpt dat voor het leefplezier van de medewerkers die in contact staan met deze patiënten en cliënten?

Als dat niet zo is, dan zou ik nog eens nadenken of dit wel een goed plan is.

2. Helpt het voor de samenleving?

Want we moeten een individueel belang zien in de context van de samenleving van een groepsbelang, dat is verantwoord bestuur en verantwoord gebruik maken van collectieve middelen zodat het sociaal draagvlak overeind blijft.

3. Heeft u een goede indicator om volgend jaar te vertellen dat u het goede gedaan heeft?

De huidige indicatoren, waarmee we alles tellen wat er niet toe doet maar niet vertellen wat er wel toe doet, gaat ons niet verder helpen. Maar iedereen, alle beroepsgroepen, alle instanties hebben verzuimt om goede indicatoren te maken en we zitten nu met een groot probleem in de zorgvernieuwing. Dus denk na of u een goede indicator heeft voor publieke verantwoording en kwaliteitsbeleid.

4. Helpt uw zorginnovatie in het proces van gemeenschappelijke besluitvorming?

Borgen we dat de echte vraag, belangrijker wordt dan het aanbod. Borgen we dat de voorkeuren, de preferenties en het kennisdomein van onze patiënten belangrijker wordt dan onze richtlijnen en wetenschappelijke kennis. Dat is wezenlijk om echt over te gaan op vraaggestuurde zorg.

Meer leren van Joris Slaets?

Schuld: waarom de schuldige zoeken niet helpt…

in

Wat is schuld?

Brené Brown zegt in het filmpj hieronder: “Uit onderzoek blijkt dat schuld het ontladen is van je ongemak en pijn. Het is het tegenovergestelde van verantwoordelijkheid. […] Schuld is een manier om onze boosheid te ontladen. Mensen die bezig zijn met beschuldigen hebben zelden de vastberadenheid en vasthoudendheid om mensen verantwoordelijk te houden omdat we al onze energie hebben gebruikt om boos te zijn en uit te vinden wiens fout dit is.”

Het filmpje over Schuld van Brené Brown is prachtig geanimeerd. Net als het filmpje over het verschil tussen empathie en sympathie. Het filmpje heb ik van een Nederlandse ondertitel voorzien. Zo kun je het ook kunt volgen als je niet zo goed bent met de Engelse taal.

Schuld in verschillende culturen

In Nederland hebben we een cultuur waarin als er iets mis gaat we vaak zoeken naar de schuldige. Om die vervolgens de gevolgen van een fout te laten ervaren. Het lastige daaraan is, is dat er niet vaak één schuldige aan te wijzen is. Waardoor we vaak uitkomen bij een directeur of de minister die vervolgens moet uitleggen hoe dit heeft kunnen gebeuren en hoe voorkomen gaat worden dat dit ooit nog eens gebeurt. Je snapt dat dit niet echt effectief is. In Azië zijn er vaker culturen waar de schaamte en niet de schuld overheerst. Dat heeft tot gevolg dat bij een fout alle betrokkenen zich schamen. Vervolgens wil ik elke individu helpen te voorkomen dat zoiets nog eens gebeurt.

Niet proberen voorkomen maar de kans verkleinen

Een voorbeeld waarover pas kamervragen gesteld werden is het bericht dat bewoners van een bejaardenhuis in Dordrecht geen warme maaltijd kregen. De minister moest zich verantwoorden en uitleggen hoe ze dit gaat voorkomen. Interessant, want voorkomen kan wel, maar vaak is het veel effectiever om de kans te verkleinen. Dat zoiets nog iets gebeurt kun je ten slotte niet uitsluiten, maar je kunt de kans daarop wel verkleinen. Probeer je dit wel te voorkomen of uit te sluiten dan leidt dit vaak tot een keur aan maatregelen, procedures en regelgeving die niet helpt in het proces. Nu ging het hier alleen om een warme maaltijd maar dit soort taferelen zien we ook als ze meer impact hebben, met bijvoorbeeld de bonnetjesaffaire of het ontsnappen van een TBS-er.

Met schuld kun je schuiven, met schaamte niet

Interessant aan dit soort processen is dat door het hele proces heen gezocht wordt naar ‘de schuldige’, nu kan die er best zijn. Maar vaak zijn er veel meer mensen betrokken bij het proces. Als zij mee mogen zoeken naar een schuldige wijzen ze allemaal iemand aan, want met schuld kun je schuiven. In plaats daarvan hadden ze ook zelf kunnen bedenken wat zij anders hadden kunnen doen. En dat is het verschil met landen waar een schaamtecultuur heerst. Misschien mogen wij onszelf nog wel iets vaker schamen, schamen en dan afvragen hoe we in het vervolg de kans op nog zo’n fout kunnen verkleinen.

Meer leren?

Servant Leadership, balans in leiderschap

in
Servant Leadership

Wie is hier de Servant Leader?

Gisteren had ik een diner met een aantal ondernemers. Ik raakte in gesprek met Joël die vertelde dat hij afgestudeerd is op ‘authentiek leiderschap’ ofwel de vraag of je weet wie je bent en daar ook naar handelt. Ik zie dat als één van de kenmerken van een leider en een voorwaarde voor kwetsbaarheid.

In 2011 ben ik afgestudeerd op het thema Servant Leadership, ‘je dat heb je ook gehad hè?’ zei iemand aan tafel. Tja, Dienend Leiderschap is onder andere gebaseerd op het leiderschap van Jezus en wijsheden uit de oosterse cultuur. In de jaren ’80 kwam de term vanuit Amerika overwaaien en werd ‘Servant Leadership’ genoemd bij de trends voor 2012. Maar zelf denk ik dat het van alle tijden is.

 

Wat is Servant Leadership?

Servant Leadership (of in het Nederlands: Dienend Leiderschap) gaat om balans. De balans tussen dienen en leiden, verantwoordelijkheid geven en nemen, mensen in hun kracht zetten of juist zelf het voortouw nemen.

 

Robert Greenleaf

Robbert Greenleaf (1904-1990)

Het is denk ik geen vorm van leiderschap maar meer een stip op de horizon. Je kunt je hele leven proberen een ‘Servant Leader’ te zijn maar of je er komt weet ik niet. Hoe maak je dit concreet? Greenleaf omschreef het verschil tussen een leider en een dienend leider als volgt:

 

Het verschil laat zich zien in de zorgvuldigheid van de dienaar die er eerst voor zorgt dat het belangrijke voor anderen gedaan wordt. De beste test, maar moeilijk te meten is: ‘Groeien degene die gediend worden als personen? Worden zij, terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, autonomer en kansrijker om zelf dienaar te worden? En wat is het effect op de kansarmen in de samenleving? Hebben zij er voordeel bij of worden ze op z’n minst niet verder achtergesteld?’– Robbert Greenleaf

 

Drie dingen komen terug:

  • Het helpen van anderen
  • De groei van die anderen
  • Het zorgen voor de omgeving

 

De eigenschappen van een Servant Leader

Prof. Dr. Inge Nuijten

Prof. Dr. Inge Nuijten

Tijdens mijn afstuderen werkte ik samen met Prof. Dr. Inge Nuijten die promoveerde op de definitie van Servant Leadership. Zij onderscheid acht verschillende eigenschappen die Servant Leaders kenmerken:

 

  • Empowerment: mensen in hun kracht zetten
  • Verantwoordelijkheid: (ook accountability/richting geven) verantwoordelijkheid geven en doelen stellen
  • Rentmeesterschap (ook stewardship): verantwoordelijkheid voor je omgeving nemen
  • Moed: durf risico’s te nemen en sta voor je standpunt
  • Waardering: waardering doorgeven aan collega’s en medewerkers
  • Vergeving: excuses aanbieden en werkelijk accepteren
  • Authenticiteit: weten wie je bent en die persoon zijn
  • Bescheidenheid: de ander hoog houden

 

De komende tijd wil ik over elk van deze eigenschappen een artikel schrijven.

 

Meer leren over Servant Leadership?

Een echte Servant Leader wordt je alleen door te doen. Als dit onderwerp in een zorgteamtraining langskomt geef ik je de handvatten mee om dit thema in de praktijk op te pakken.

Wil je meer over het onderwerp te weten komen dan kan dat door:

  • Het boek echt leiders dienen van Inge Nuijten te lezen
  • Tussen de 20 en 35? Elk jaar wordt de Young Servant Leadership Academy georganiseerd, waar je meer kunt leren over dit onderwerp.

Zorg zonder Regels – een experiment bij de Hoven

in ,

“De diëtiste wilde graag een week doorgaan met sondevoeding. Toen heb ik gezegd, wat wil mevrouw zelf? En de bewoonster zei: ‘Slangetje eruit’.”

Zorg zonder RegelsZomaar een quote van een medewerker uit de eerste evaluatie van het project Zorg zonder Regels. Bij ‘de Hoven’ een oudereninstelling in Groningen wordt geëxperimenteerd met regelarme zorg.

Wat is dit in de praktijk?

De HKZ, de CQ-index en de HACCP worden niet meer gebruikt, om maar een paar voorbeelden te noemen. In plaats daarvan besteden medewerkers meer aandacht aan bewoners en worden bewoners gestimuleerd om meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen situatie.

Bewoners zijn vrijer en medewerkers zijn minder tijd kwijt aan het administreren. Koks mogen weer koken zoals ze dat zelf graag doen en bewoners mogen meepraten over het eten dat op tafel komt.

Medewerker: “Ik vind dat je zelf steeds vindingrijker wordt. Je wordt weer creatief in je gedachten, inderdaad als je dingen niet doet, dan ga je wel met elkaar praten van goh, hoe doen we dat dan?”

Wat zijn de resultaten van Zorg zonder Regels?

  • Dalende zorgcomplexiteit
  • Stijgend welbevinden
  • Verlaagde kwetsbaarheid
  • Hoge medewerkerstevredenheid (hoogste in de sector, benchmark PwC)
  • Meer valincidenten (door hogere vrijheid van de ouderen), maar minder breuken
  • Verhoogde werkdruk, maar niet erg volgens de medewerkers: ‘we doen weer de goede dingen’

Afdelingshoofd: “Zonder regels vertrouwen medewerkers meer op hun eigen beoordelingsvermogen. Omdat de bewoner op de eerste plaats staat, voelen medewerkers sneller aan hoe het met hem of haar gaat. Daardoor vinden minder incidenten plaats.”

Hoe begon Zorg zonder Regels?

Het begon in 2011 toen Jannie Nijlunsing, directeur bij ‘de Hoven’ merkte dat ondanks de inzet van het personeel, bewoners ongelukkig waren. Samen met professor Slaets (UMC Groningen) en professor Hutten (Rijks Universiteit Groningen) zijn ze aan de slag gegaan met het project ‘Zorg zonder Regels’.

Hoe wordt dit gefinancierd?

Zorgkantoor Menzis en de Provincie Groningen financieren het project en er wordt meegedaan in het landelijke project ‘Regelarme Zorg’ van de overheid.

Was het lastig?

Jannie Nijlunsing: “We leven in een maatschappij waar verantwoordelijkheid wordt overgenomen van burgers door instituties.” Om daar verandering in te krijgen blijkt niet eenvoudig. “Consequent zijn is heel moeilijk. Het is doorgaan, doorzetten en visie houden. Op een gegeven moment merk je dat je uit het dal komt.”

Dankzij het project hebben bewoners de regie over hun leven weer terug en participeren zij weer in het tot stand brengen van hun leefomgeving en welbevinden. Daarnaast werken medewerkers met meer plezier en passie.

Meer leren?

Wat vind jij van zorg zonder regels? Ik ben benieuwd naar je reactie!