Tag Archief van: Training

Training Zelfsturende Teams

Training Zelfsturende Teams

Wil jouw organisatie de stap naar zelfsturing maken? Wordt er van jullie team verwacht dat jullie zelfsturend (gaan) werken en zelf resultaten neerzetten zonder tussenkomst van een manager? Dat betekent dat rollen, werkzaamheden en verantwoordelijkheden gaan veranderen. Dat betekent werken vanuit vertrouwen. Dat vraagt niet alleen loslaten, maar anders vasthouden. In deze training ‘Zelfsturende teams in de zorg’ leert jullie team de juiste randvoorwaarden neer te zetten om een succesvol zelfsturend team te worden. Deze training zelfsturende teams is specifiek afgestemd op teams in de zorgsector.

Training Zelfsturende TeamsDe reden dat wij als mens werkstress ervaren heeft meestal te maken met het niet kunnen loslaten van dingen of te weinig ruimte krijgen om naar eigen inzicht zaken aan te pakken. Het grootste deel van onze organisaties is nog steeds ingericht op het uitoefenen van controle. Het is een erfenis uit het industriële tijdperk dat langzamerhand onhoudbaar lijkt geworden in een tijdperk waarbij we digitaal allemaal met elkaar in verbinding staan en niet per definitie gedreven worden door ‘wortels en stokken’. Zowel de leidinggevende als de medewerker van tegenwoordig heeft behoefte aan meer vrijheid in handelen. In werken vanuit een gedeelde visie. De rol van manager verandert steeds meer naar die van een ‘coachende leider’ en teams krijgen steeds meer ruimte om zichzelf niet alleen te organiseren, maar ook vooruit te sturen.

Niet loslaten, maar anders vasthouden

Het doormaken van deze verandering is niet altijd even makkelijk. Het betekent dat teams dingen op een andere manier aan moeten gaan pakken. Gedurende de teamtraining ‘Zelfsturende teams in de zorg’ gaan we daarom samen aan de slag en bieden we een aantal concrete handvatten waarmee teams zelfsturing succesvol leren omarmen.

In de ’training zelfsturende teams’ leren teams:

  • Zelfsturend te werken of zelfsturing meer en beter toe te passen
  • Hoe je ontspannen omgaat met andere en meer verantwoordelijkheden
  • Hoe verantwoordelijkheden op een slimme manier verdeeld kunnen worden
  • Waarom zelfsturing niet loslaten betekent, maar anders vasthouden
  • Hoe je collega’s helpt, zonder werk van ze over te nemen
  • Hoe je coachend leiderschap effectief in kunt zetten in de zorg

Van hangmat naar vangnet

Medewerkers hangen nu vaak op hun leidinggevende, terwijl de waarde van teams juist toeneemt als de manager niet langer een hangmat is, maar meer de rol van coach en daarmee een rol als vangnet. In heel wat organisaties wordt de rol van de traditionele manager langzaam overbodig. Deze training voor zelfsturende teams in de zorg bevat concrete handvatten en leert teams de vaardigheden die nodig zijn om vanuit deze vangnet metafoor te gaan werken. Samen gaan we aan de slag om te kijken op welke manier jullie de grootste impact kunnen maken. We ontdekken hoe jullie als als team én als individu het beste uit jezelf haalt. Dat is het verschil tussen samenwerking die collega’s vleugels geeft in plaats van ze achterover te laten leunen. Zelf verantwoordelijkheid nemen met een goed gevoel. Teams zullen geen behoefte meer hebben aan een comfortabele hangmat, maar aan een vangnet voor het geval dat ze een luisterend oor nodig hebben of een duwtje in de goede richting.

Resultaat van de training zelfsturende teams

Na deze training zijn jullie als team in staat zelfsturing te omarmen en effectief toe te passen. Je zult merken dat een team meer in flow zal raken en minder stress zal ervaren. Jullie zullen in staat zijn het beste uit jezelf en uit collega’s te halen.

Concrete resultaten die teams kunnen verwachten:

  • Je kent het belang van een veilige sfeer binnen je team als basis voor jullie samenwerking
  • Je weet hoe je goede randvoorwaarden creëert voor jullie zelfsturing
  • Jullie kennen de kracht en basistechnieken van coachend leiderschap
  • Jullie zijn in staat om effectief gebruik te maken van elkaars kennis en talenten
  • Collega’s zijn in staat elkaar te stimuleren en te inspireren
  • Jullie zijn in staat om zelfstandig besluiten te nemen

Geïnteresseerd in deze training?

Neem dan gerust contact op voor de mogelijkheden. Graag kijk ik samen hoe we de training zelfsturende teams het beste in kunnen steken om zo de meeste impact te maken.

Training Zelforganiserende Teams

Training Zelforganiserende Teams

Willen jullie binnen de organisatie stappen zetten om teams (nog) meer zelforganiserend te maken? Dan is deze training zelforganiserende teams er voor jullie. Hoe zorg je ervoor dat je als manager én team de overgang naar zelforganisatie op een optimale manier kunt maken? Je leert het in de training ‘Zelforganiserende teams in de zorg’. Deze training is specifiek afgestemd op teams binnen de zorgsector en geeft concrete handvatten om het idee van een zelforganiserend team tot realiteit te maken.

Training Zelforganiserende Teams

Stel je eens voor dat jullie team helemaal zelforganiserend zou zijn… Nooit meer wachten op inlogcodes voor een nieuwe medewerker… Direct inzicht in de resultaten die jullie samen hebben neergezet… Transparant inzicht in budgetten… Het zou de slagkracht en effectiviteit van een team enorm vergroten. Zelforganiserende teams zijn gelukkig al lang geen fictie meer. Steeds meer organisaties ontdekken de kracht van zelforganisatie en werken toe naar een situatie waarin teams steeds meer ruimte krijgen om steeds meer zaken zelf te regelen.

Meer zelf doen met minder controle

Zelforganisatie binnen teams gaat over meer zelf doen met minder tussenkomst van de manager. Processen waar een manager eerst goedkeuring of autorisatie voor moest geven kunnen tot bepaalde hoogte door medewerkers zelf geregeld worden. Dat zorgt voor een snellere doorlooptijd en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Dit heeft echter ook gevolgen voor de manier van werken en leidinggeven. In de training ‘Zelforganiserende teams in de zorg’ gaan we daarom aan de slag en bieden we een aantal concrete handvatten waarmee teams leren om zelforganisatie in de zorg zelf effectief toe te passen.

In de training zelforganiserende teams leer je:

  • Wat er nodig is om een succesvol zelforganiserend team in de zorg op te zetten
  • Wat de randvoorwaarden voor zelforganisatie zijn en hoe je deze kunt gebruiken
  • Hoe je als manager taken delegeert en als medewerker taken oppakt
  • Hoe je als team meer inzicht in de bedoeling kan krijgen met als gevolg een hogere motivatie
  • Hoe je verantwoordelijkheden op een logische en effectieve manier kan delen

Van hangmat naar vangnet

Medewerkers hangen nu vaak op een manager, terwijl de waarde van een manager en teams juist toeneemt als de manager niet langer een hangmat is, maar een vangnet. Deze training zelforganiserende teams in de zorg biedt concrete handvatten en leert teams de vaardigheden die ze nodig hebben om vanuit deze vangnet metafoor te gaan werken. Samen gaan we aan de slag om te kijken op welke manier de grootste impact gemaakt kan worden. We ontdekken hoe een team het beste uit zichzelf kan halen. Je zult zien dat zelforganisatie medewerkers vleugels zal gaan geven in plaats van dat ze achterover gaan leunen. Collega’s zullen zelf verantwoordelijkheid nemen en zich er goed bij voelen. Ze zullen geen behoefte meer hebben aan een comfortabele hangmat, maar aan een vangnet voor het geval dat ze een luisterend oor nodig hebben of een duwtje in de goede richting.

Resultaat van deze training zelforganiserende teams

Na deze training is een team in staat om meer te halen uit zelforganisatie. Teamleden zullen meer in flow raken en minder stress ervaren. Medewerkers zullen meer ruimte ervaren om het beste uit zichzelf te halen.

Concrete resultaten die zelforganiserende teams kunnen verwachten:

  • Jullie weten hoe je de optimale randvoorwaarden creëert voor zelforganisatie
  • Managers zijn in staat verantwoordelijkheden uit handen te geven
  • Jullie weten wat er nodig is om zelforganisatie succesvol in te zetten
  • Collega’s zijn in staat elkaar te inspireren en motiveren
  • Teams zijn in staat om zelfstandig besluiten te nemen
  • Jullie hebben kennis gemaakt met de basistechnieken van coachend leiderschap
  • Terugkijken op een leuke, enthousiaste en activerende teamtraining

Geïnteresseerd in deze training?

Neem dan gerust contact op voor de mogelijkheden. Graag kijk ik samen hoe we de training zelforganiserende teams het beste in kunnen steken om zo de meeste impact te maken.

Motivatie

Gebrek aan motivatie in je team eenvoudig oplossen

in ,

Motivatie is een behoorlijk complex onderwerp. Soms heb je het zelf, soms ook niet, soms krijg je energie van je leidinggevende en soms totaal niet. Hoe werkt dit? Dat was de vraag die Daniël Pink wilde beantwoorden in zijn boek ‘Drive’. Hij sprak daar later over op TED, ’The puzzel of motivation’.

Daniël Pink onderscheid drie onderdelen voor motivatie:

  1. Autonomie: de wil om zelf keuzes te maken in ons leven en binnen ons werk.
  2. Meesterschap: het verlangen om beter te worden in iets dat ertoe doet.
  3. Zingeving: de wil om bij te dragen aan iets dat groter is dan onszelf.

Deze drie elementen bepalen voor een groot deel de motivatie van jou of van je personeel. Je kunt het zien als knoppen waar je aan kunt draaien om je eigen motivatie of dat van je personeel te verbeteren.

MotivatieMotivatie in de spellenwereld

In de game-industrie zie je dat deze elementen zoveel mogelijk in spellen opgenomen worden om mensen gemotiveerd houden om een spel te spelen. Er is altijd ruimte voor eigen keuzes, er is groeiend meesterschap in de vorm van moeilijkere opdrachten of levels en een beter karakter. Alleen zingeving is een uitdaging, bij een bordspel ben je wel onderdeel van iets dat groter is dan jezelf en bij steeds meer apps of online-games speel je samen met andere spelers, alleen de vraag wat je echt bijdraagt blijft zoeken. Gelukkig maar, want het echte bijdragen is iets voor de realiteit.

Motivatie zorgt voor creativiteit

In tegen stelling tot voorwaardelijk belonen; ‘als je dit doet, dan krijg je …’. Zorgt meer motivatie voor meer creativiteit en voor medewerkers die net dat stapje extra doen voor de cliënt. Zo maak jij het verschil!

Meer leren over motivatie?

Vertrouwen

Waarom we het woord vertrouwen minder moeten gebruiken

in

Meestal is er iets mis als het woord vertrouwen binnen teams gebruikt wordt. Er is dan juist geen vertrouwen in het team, in de collega, de cliënt, de baas, het project of het systeem. Verreweg de meeste keren dat ik het woord hoor binnen teams is het negatief. Praten gaat vaker over een gebrek aan vertrouwen dan over het aanwezig zijn daarvan.

Het woord vertrouwen leidt tot communicatie-verwarring, voor de gevoelsmensen in het team is het een gevoel dat ze heel duidelijk voelen maar ze bijna niet kunnen uitleggen aan een denker. Die vindt dat woord vervolgens maar vaag, waarop de doeners, maar weer gewoon aan de slag gaan, maar wel merken dat ze met elkaar minder gedaan krijgen of dat het regelmatig mis gaat.

 

Het woord vertrouwen is lastig te begrijpen

Vertrouwen

Vertrouwen is toch gewoon vertrouwen hoor ik mensen wel zeggen, maar daar zit nog iets onder. Toen ik een team drie maanden na een training belde, hoorde ik eens dit: ‘het ging een tijdje goed en toen gebeurde er … Ja, en daarna was het vertrouwen weg.’

Vaak wordt dat ook verwoord door collega’s, ‘ik vertrouw je niet meer’ of ‘ik heb er geen vertrouwen meer in’. Het zijn opmerkingen waar je weinig mee kunt en die afbreuk doen aan het vertrouwen dat er wel is. Daarnaast wordt het probleem onnodig groot en – belangrijker nog – niet hanteerbaar.

Tijd om daar eens in te duiken. Wat is vertrouwen? En hoe kun je het zo omschrijven dat de denkers het ook begrijpen? 

Andere woorden voor vertrouwen

Gaat vertrouwen over een collega die iets anders wil of lijkt te willen dan jij, over een collega die de ene keer het een doet en de andere keer het ander of gaat over het twijfelen aan het kunnen van de collega? Dat zijn drie verschillende vragen die elk leiden naar een andere definitie. Die leerde ik van Prof. Dr. Bart Nooteboom die in 2010 een artikel over vertrouwen publiceerde[1]Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2010, Editie Vertrouwen waarin hij het onderscheid maakte tussen competentie en intentie. Prof. Dr. Van der Loo die Leiderschap doceert aan de VU voegde daar in een ander artikel nog een derde onderdeel aan toe, consistentie.

Als je deze drie elementen kunt onderscheiden en weet om welk onderdeel het gaat, kun je met dat vertrouwen aan de slag. Intentie, competentie en consistentie zijn best moeilijke en abstracte begrippen. Ik gebruik deze woorden omdat ik geen eenvoudigere weet. In trainingen geef ik er een korte uitleg bij om de begrippen concreet en eenvoudiger hanteerbaar te maken.

 

Intentie, hoe bedoel je het?

Als je niet vertrouwt op de intentie van een collega helpt het om daar het gesprek over te voeren. Hoe bedoel je het? Waarom doe je het werk dat je doet? Wat wil je voor het team? Wat wil je voor de klant, cliënt, bewoner of leerling? Wat wil je voor jezelf? Heb je een verborgen agenda? Kun je hierover als collega’s op één lijn komen?

 

Competentie, kun je het?

Als het gaat om competentie, dan kun je gericht kijken naar wat een collega zou moeten kunnen om deze wel het vertrouwen te geven. Is het realistisch dat een collega dit leert of oppakt? Hierbij gaat het niet om je eigen competentie-niveau, maar om de vraag of zo iemand in staat is om het basisniveau van kwaliteit te halen. Wat is daarvoor nodig? Of moeten er andere afspraken gemaakt worden over wat iemand wel of niet doet?

 

Consistentie, is ja ja?

Gaat het om consistentie dan gaat het vaak om aanspreken op het nakomen van afspraken of toezeggingen. Ben je op tijd? Mag je te laat zijn? Binnen het bankwezen is de feedback hier bijvoorbeeld veel directer op dan binnen de zorg. Haal je een deadline niet binnen de bank dan heb je een serieus probleem. Werkt deze medewerker een paar maanden later op de financiële afdeling van een zorginstelling dan komt hij of zij vaak een andere mentaliteit tegen. Die mentaliteit ontstaat door een andere cultuur. De vraag is of die cultuur er mag zijn of niet. Daar kun je aan werken.

 

In deze drie elementen zie je terug dat ook hier je collega’s beter leren kennen helpt bij het (opnieuw) bouwen aan vertrouwen, daarnaast helpt je relatie herdefiniëren ook. Het maken van nieuwe afspraken over samenwerken en over werken helpt. In het vervolg van het hoofdstuk neem ik je daarin mee.

 

‘Er is geen vertrouwen meer’ is te kort door de bocht

Als je deze onderwerpen op een rij zet, begrijp je direct dat er altijd wel vertrouwen is. Collega’s die zeggen: ‘er is geen vertrouwen meer’ bedoelen eigenlijk een gebrek intentie, consistentie of competentie. Of soms een combinatie daarvan. Door het algemene woord ‘vertrouwen’ te specificeren, wordt samenwerken gemakkelijker en wordt het hanteerbaar om juist aan die specifiekere opgave te werken. Het expliciet kunnen aangeven wat iemand eigenlijk echt mist in plaats van te poneren “dat het aan vertrouwen ontbreekt”, is hierin de uitdaging.

‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’

Het kost een tijd om vertrouwen te bouwen en het is zo weer weg. Maar het hangt niet aan een zijden draadje. Dit vertrouwen of beter gezegd: intentie, consistentie en competentie hebben twee sleutels die ervoor zorgen dat het heel helder wordt of je te vertrouwen bent of juist niet.

Kwetsbaarheid en eerlijkheid als sleutels

Brené Brown zegt: ‘kwetsbaarheid klinkt als waarheid en voelt als moed. Waarheid en moed zijn niet altijd fijn, maar ze zijn nooit zwakheid.’ Kwetsbaarheid is jezelf laten zien met je mindere én betere kanten, van mening durven te veranderen. Open zijn over zwakheden zoals, fouten, gebrekkige vaardigheden en tekortkomingen op sociaal vlak. Daarnaast kunnen vragen om hulp.

Eerlijkheid, komt van ‘eren’ of eervol zijn. Het zelf hebben van een goede naam, maar ook de naam van de ander hoog houden, hoort bij eerlijk zijn. Daarnaast kun je eerlijk ook uitleggen als oprecht en betrouwbaar. Eerlijkheid in trainingen leg ik vaak uit als: ‘zeggen wat je wilt zeggen op een juist moment en op een juiste manier’.

Vertrouwen wordt gebouwd doordat teamleden zich kwetsbaar opstellen tegenover elkaar en eerlijk zijn en doordat ze geloven dat hun eigen kwetsbaarheid en eerlijkheid niet tegen hen gebruikt zal worden.

 

Gaat er iets mis, praat niet over vertrouwen

Na afloop van een teamtraining zeggen teams vaak, nu heb ik het gevoel dat er echt een basis gelegd is, ik heb er weer vertrouwen in. Maar als ik later vraag hoe het met zo’n team gaat, hoor ik vaak iets als: ‘het ging een tijdje goed’ en toen gebeurde er … ‘Ja, daarna was het vertrouwen weg.’ Vaak wordt dat ook verwoord door collega’s, ‘ik vertrouw je niet meer’ of ‘ik heb er geen vertrouwen meer in’. Het zijn opmerkingen waar je weinig mee kunt en die afbreuk doen aan het vertrouwen dat er wel is. Daarnaast wordt het probleem ook veel groter.

 

Maak het probleem specifiek

Je kunt het probleem specificeren door te kijken of het hier gaat om onbekende intenties, gebrek aan consistentie of het twijfelen aan competentie. Daarna zou je daarover door kunnen vragen en kijken hoe je daar als team mee om wilt gaan. Juist door het niet gebruiken van het woord ‘vertrouwen’ vergroot je de kans dat er een basis van vertrouwen binnen het team blijft.

 

Aan de slag met vertrouwen in je team

In de ‘Basistraining Samenwerken’ ga je aan de slag met een basis voor je samenwerking, intentie, consistentie en competentie komen daarbij allemaal langs. In de training worden samenwerkingsafspraken gemaakt die je team helpen om het samen eens te worden over hoe je wilt samenwerken. Daarna ontdek je samen hoe je hier mee om kunt gaan en welke woorden je wel kunt gebruiken voor vertrouwen.

Voor meer informatie over de training klik hier.

 

Referenties

Referenties
↑1 Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2010, Editie Vertrouwen

Training feedback geven en ontvangen

Lees meer

Beter feedback geven met deze 20 tips

in
Lees meer

Schuld: waarom de schuldige zoeken niet helpt…

in

Wat is schuld?

Brené Brown zegt in het filmpj hieronder: “Uit onderzoek blijkt dat schuld het ontladen is van je ongemak en pijn. Het is het tegenovergestelde van verantwoordelijkheid. […] Schuld is een manier om onze boosheid te ontladen. Mensen die bezig zijn met beschuldigen hebben zelden de vastberadenheid en vasthoudendheid om mensen verantwoordelijk te houden omdat we al onze energie hebben gebruikt om boos te zijn en uit te vinden wiens fout dit is.”

Het filmpje over Schuld van Brené Brown is prachtig geanimeerd. Net als het filmpje over het verschil tussen empathie en sympathie. Het filmpje heb ik van een Nederlandse ondertitel voorzien. Zo kun je het ook kunt volgen als je niet zo goed bent met de Engelse taal.

Schuld in verschillende culturen

In Nederland hebben we een cultuur waarin als er iets mis gaat we vaak zoeken naar de schuldige. Om die vervolgens de gevolgen van een fout te laten ervaren. Het lastige daaraan is, is dat er niet vaak één schuldige aan te wijzen is. Waardoor we vaak uitkomen bij een directeur of de minister die vervolgens moet uitleggen hoe dit heeft kunnen gebeuren en hoe voorkomen gaat worden dat dit ooit nog eens gebeurt. Je snapt dat dit niet echt effectief is. In Azië zijn er vaker culturen waar de schaamte en niet de schuld overheerst. Dat heeft tot gevolg dat bij een fout alle betrokkenen zich schamen. Vervolgens wil ik elke individu helpen te voorkomen dat zoiets nog eens gebeurt.

Niet proberen voorkomen maar de kans verkleinen

Een voorbeeld waarover pas kamervragen gesteld werden is het bericht dat bewoners van een bejaardenhuis in Dordrecht geen warme maaltijd kregen. De minister moest zich verantwoorden en uitleggen hoe ze dit gaat voorkomen. Interessant, want voorkomen kan wel, maar vaak is het veel effectiever om de kans te verkleinen. Dat zoiets nog iets gebeurt kun je ten slotte niet uitsluiten, maar je kunt de kans daarop wel verkleinen. Probeer je dit wel te voorkomen of uit te sluiten dan leidt dit vaak tot een keur aan maatregelen, procedures en regelgeving die niet helpt in het proces. Nu ging het hier alleen om een warme maaltijd maar dit soort taferelen zien we ook als ze meer impact hebben, met bijvoorbeeld de bonnetjesaffaire of het ontsnappen van een TBS-er.

Met schuld kun je schuiven, met schaamte niet

Interessant aan dit soort processen is dat door het hele proces heen gezocht wordt naar ‘de schuldige’, nu kan die er best zijn. Maar vaak zijn er veel meer mensen betrokken bij het proces. Als zij mee mogen zoeken naar een schuldige wijzen ze allemaal iemand aan, want met schuld kun je schuiven. In plaats daarvan hadden ze ook zelf kunnen bedenken wat zij anders hadden kunnen doen. En dat is het verschil met landen waar een schaamtecultuur heerst. Misschien mogen wij onszelf nog wel iets vaker schamen, schamen en dan afvragen hoe we in het vervolg de kans op nog zo’n fout kunnen verkleinen.

Meer leren?

Meer of minder verantwoordelijkheid nemen?

in , ,

Toen ik een paar weken geleden een artikel schreef over Servant Leadership bedacht ik me dat het waardevol zou zijn om elk van de acht eigenschappen toe te lichten. Eén van die eigenschappen is accountability.

Wat is accountability?

Accountability kun je letterlijk vertalen als ‘rekenschap afleggen over resultaten’. Dit begint met verantwoordelijkheid nemen, dan eventueel geven en als derde verantwoording afleggen. Ik denk dat ‘verantwoordelijkheid’ in de brede zin de beste vertaling is en heb dat daarom heb ik dat boven het artikel gezet.

Wat betekent verantwoordelijkheid?

Verantwoordelijkheid bevat het woord ‘antwoord’. ‘Ant’ betekent tegen en antwoord dus letterlijk tegenwoord of weerwoord. Nu gebruiken we het vaak als ‘reactie op een vraag’, maar de oorspronkelijke betekenis was veel breder. Als ik verantwoordelijkheid bespreek vraag ik wel eens of ze in staat zijn de situatie te beantwoorden. Er is een vraag, of er doet zich iets voor en kun je daarop reageren? Verantwoordelijkheid heeft drie delen:

  1. Verantwoordelijkheid nemen: als je bijvoorbeeld iemand voor een cliënt laat zorgen, verwacht je dat hij of zij op de juiste manier reageert op je cliënt. Dat kan ook even niet reageren zijn, maar je verwacht dat iemand die inschatting maakt en de situatie op de juiste manier beantwoord. Dat is verantwoordelijkheid nemen.
  2. Verantwoordelijkheid geven: verantwoordelijkheid geven kan daar een onderdeel van zijn, bijvoorbeeld als je de verantwoordelijkheid aan een collega overdraagt. Dan verwacht je dat hij of zij de situatie op een goede manier beantwoord.
  3. Verantwoording afleggen: meestal verwachten we ook dat je collega daarvan achteraf verantwoording aflegt. Als het misgaat wordt deze vraag gesteld, als alles goed gaat wordt dit vaak op een andere manier bekeken.

Deze drie delen, verantwoordelijkheid nemen, verantwoordelijkheid geven en verantwoording afleggen vormen samen verantwoordelijkheid en kun je samen zien als ‘accountability’. In dit eerste artikel wil ik schrijven over het eerste deel: verantwoordelijkheid nemen.

Verantwoordelijkheid nemen

Als je verantwoordelijkheid neemt, ga je het echt ervaren. Vanuit die gedachte loopt Diederik Samson elke vrijdag mee met Violieke een wijkverpleegkundige in Spijkenisse. Zo wil hij de zorg ervaren en begrijpen waar hij in de kamer over praat. Of dat lukt is aan jullie, maar de poging is er. (Foto Studio Oostrum, uit V&VN Magazine Maart)

Verantwoordelijkheid nemen volgens Diederik Samson

Verantwoordelijkheid en vaardigheden

Verantwoordelijkheid moet in balans zijn met de vaardigheden die je hebt. Mihaly Csikszentmihalyi op wikipedia noemt deze balans in zijn onderzoek flow. Flow ontstaat wanneer zowel de verantwoordelijkheid die je krijgt en de vaardigheden die je hebt ontwikkelt bovengemiddeld zijn. Binnen de creatieve sector is algemeen geaccepteerd dat dit ongeveer tien jaar duurt. Hoe dat in de zorg zit is lastig te zeggen, maar je kunt aan de hand van de gevoelens die je bij bepaalde verantwoordelijkheden hebt vast beoordelen waar jij zit. Je weet dan ook of je om in flow te komen aan je vaardigheden moet werken of aan de verantwoordelijkheden of uitdagingen die je hebt.

Flow: Balans tussen verantwoordelijkheid en vaardighedenAls je voor je gevoel teveel verantwoordelijkheid krijgt voel je jezelf ‘in het diepe gegooid’. Dat kan zorgen voor opwinding maar kan ook angst of bezorgdheid en daardoor stress geven. Als dit lang duurt dan kun je in een burn-out raken, maar ik hoop dat je voor die tijd aan de bel trekt. Het is dus belangrijk om een balans te vinden tussen vaardigheden en uitdaging.

Als je voor je gevoel te weinig verantwoordelijkheid krijgt dan zorgt dit er vaak voor dat je eerst een gevoel van controle hebt, je kunt de uitdaging die hebt (gemakkelijk) aan. Als de verantwoordelijheid dan minder wordt ga je verslappen en wordt je minder productief, gevoeliger voor fouten en minder waardevol voor je team. Ook leer je in deze fase minder waardoor je vaardigheden (in verhouding tot die van je collega’s) achteruit gaan en je de kans loopt om je te gaan vervelen op je werk. In het ergste geval kun je jezelf apathisch of lusteloos gaan voelen, maar dat is gelukkig eenvoudig te voorkomen. Zoek een nieuwe uitdaging of pak een wat meer verantwoordelijkheid en je voorkomt deze negatieve spiraal. Als dat echt niet mogelijk is in je team (meestal wel), dan is het misschien tijd voor een nieuwe uitdaging.

Verantwoordelijkheid en leren

Met het nemen van verantwoordelijkheid wordt het mogelijk om te leren. Natuurlijk kun je daarvoor wel leren van lezen, instructies, gedachten of meelopen (zoals Samson) maar als je zelf de verantwoordelijkheid neemt ga je ervaren hoe het echt werkt. Het is één van de drie elementen die de driehoek van ontwikkeling compleet maakt, naast bewustzijn en reflectie.

Driehoek van Ontwikkeling: bewustzijn, leren en verantwoorden

Verantwoordelijk voelen

Naast de verantwoordelijkheden die je hebt kun je jezelf ook verantwoordelijk voelen, dit verschilt per persoon en per onderwerp. Als jij je net iets verantwoordelijker voelt voor een schone afdeling dan zorgt dat er meestal voor dat jij vaker aan het schoonmaken bent dan je collega.

Pas sprak ik Evelien over dit onderwerp. Ze vertelde enigszins gefrustreerd: ‘ik ben de enige die zich er verantwoordelijk voor voelt’. Maar toen ik doorvroeg kwamen we erachter dat haar collega’s zich er gewoon minder verantwoordelijk voor voelden dan zij. Daardoor was zij altijd aan het schoonmaken. Zowel voor als na haar dienst.

Je kunt hier besprekingen over werkverdeling en/of corveelijsten op loslaten. Maar als jij je verantwoordelijker blijft voelen dan je collega, lost zo’n bespreken misschien wel het gevolg maar niet de oorzaak op. Daardoor kan het hele circus weer opnieuw beginnen met het risico van een gefrustreerde medewerker als gevolg. Je kunt je eigen gedrag wijzigen of proberen dat van een collega te veranderen. Beiden kan door een laagje dieper te kijken naar waarom jij of een collega het (minder) belangrijk vindt en de overtuiging die jullie daarbij hebben.

In het geval van Evelien bleek dat ze door het schoonmaken minder cliëntcontact had dan ze zou willen. Toen we stilstonden bij het belang van contact met de cliënt bleek dat ze zich minder druk maakte over het schoonmaakwerk en dat herstelde uiteindelijk het evenwicht op de afdeling. Doordat Evelien meer schoonmaakwerk voor haar collega’s overliet, konden zij hier meer in oppakken.

Je verantwoordelijkheid nemen

Als kind was verantwoordelijkheid niet altijd even duidelijk voor me. Op mijn zesde jaar was ik (in mijn beleving) net zo’n goede timmerman als mijn vader en ik snapte dan ook niet dat hij wel en ik niet aan het meubilair mocht zagen. Die verantwoordelijkheid kreeg ik hoewel ik het zo graag had genomen gelukkig niet. Er komt dus nog een andere partij kijken bij verantwoordelijkheid nemen. Dit kan je leidinggevende zijn of je collega’s als je in een zelfsturend team werkt. Samen met hen zul je een inschatting moeten maken wat een goede verantwoordelijkheid voor je is.

Je kunt hier bepaalde zaken standaardiseren omdat het handig is als iedereen een familielid te woord kan staan of (in de thuiszorg) iedereen de bereikbaarheid kan hebben. Maar bepaalde taken kunnen goed bij je passen of in het verlengde liggen van wat je wilt leren. Dat kun je afwegen met verschillende collega’s. Hierbij is het goed om in je achterhoofd te houden, dat het werken vanuit je sterke punten ruim zeven keer zo goed is voor je motivatie als het werken vanuit de gedachte dat je alles moet kunnen (en repareren wat je niet kunt), oftewel het reparatiedenken.

Wat gebeurt er als je geen verantwoordelijkheid neemt?

Het filmpje hieronder laat prachtig zien wat er gebeurt als je geen verantwoordelijkheid neemt.

Wat zijn jouw ervaringen met het nemen van verantwoordelijkheid? Wat gaat goed, wat minder? Je zou mij en je collega’s helpen door hieronder iets van jouw ervaring/kennis te delen. Alvast dankjewel!

Brene Brown over Kwetsbaarheid

Kwetsbaarheid, de oorsprong van plezier, creativiteit en liefde

in ,

De term kwetsbaarheid hoor je steeds vaker vallen. Bij kwetsbaarheid dacht ik vaak aan oudere mensen die steeds kwetsbaarder worden of kinderen die nog onbevangen en kwetsbaar zijn. Maar Brene Brown heeft mijn kijk op kwetsbaarheid voorgoed verandert.

Het onderstaande filmpje van 20 minuten is al ruim 20 miljoen keer bekeken. Ik kan je aanraden om het zelf te kijken, maar als je minder tijd hebt, lees dan verder, want ik vat hieronder samen wat Brene Brown zegt (en heb me daarbij vrij gevoeld om op veel plekken de directe vertaling van haar tekst te gebruiken).

De definitie van kwetsbaarheid

De definitie die Brene Brown aan kwetsbaarheid geeft:

“Kwetsbaarheid klinkt als waarheid en voelt als moed. Waarheid en moed zijn niet altijd fijn, maar ze zijn nooit zwakheid.”

Daarnaast zegt ze over kwetsbaarheid:

“Kwetsbaarheid is de kern van schaamte en angst en onze strijd voor waardig-heid maar het lijkt erop dat het ook de oorsprong is van plezier, van creativiteit, van erbij horen, van liefde.”

Schaamte is heel gemakkelijk te begrijpen als angst voor verbreking van de verbinding. ‘Is er iets met mij dat, als andere mensen het weten of zien, ik het niet waard ben om mee te verbinden?’

Wat hebben mensen met kwetsbaarheid gemeenschappelijk?

Brene Brown stelde de bovenstaande vraag in haar onderzoek. De antwoorden die ze vond vat ik hieronder samen:

    • Het gevoel hebben om ‘geliefd te zijn en erbij te horen’ en geloven dat je dat waard bent. Mensen die dat niet geloven, hebben ook dat gevoel niet.
    • Hartelijkheid: een diep gevoel van het-waard-zijn.
    • De moed om onvolmaakt te zijn. Moed, vanuit de oorspronkelijke betekenis van het Engelse ‘courage’ komt van het Latijnse woord cor, wat hart betekent en de oorspronkelijke betekenis is: je eigen verhaal van wie je bent, vertellen met je hele hart. De ruimte nemen om dat verhaal te vertellen ook al is het onvolmaakt.
    • De bereidheid om eerst aardig voor jezelf te zijn en dan voor anderen. ‘Wie van zichzelf houdt geeft past echt iets kostbaars, als ie ‘ik hou van jou’ tegen een ander zegt.’ – Harry Jekkers in ‘Ik hou van mij’

  • Verbinding die voortkomt uit authenticiteit: “Ze waren bereid om los te laten wie ze dachten te moeten zijn om te zijn wie ze waren.” Dat is een voorwaarde voor verbinding.
  • Het omarmen van kwetsbaarheid: geloven dat juist wat je kwetsbaar maakt, je ook een mooi mens maakt.
  • De bereidheid om eerst te zeggen: ‘ik houd van jou’, de bereidheid om in een relatie te investeren waarvan het niet zeker is of die zal slagen.
Brene Brown over Kwetsbaarheid

Brene Brown (1965) is onderzoeksprofessor aan de University of Houston en doet onderzoek naar kwetsbaarheid, schaamte, waardigheid en moed.

Praktisch

Aan het einde van haar verhaal geeft Brene verschillende doelgroepen een tip mee:

Boodschap voor ouders

Probeer je kinderen geen betere versie van jou te maken of ze allerlei doelen te stellen, zeg: “Weet je wat? Je bent onvolmaakt en je bent geprogrammeerd om te knokken maar je bent het waard om lief te hebben en erbij te horen.”

Boodschap voor organisaties, op de momenten dat het erop aan komt

“We zijn niet van gisteren. We willen alleen maar dat jullie authentiek en echt zijn en zeggen: ‘Het spijt ons. We lossen het op.'”

Boodschap voor jou

Om jezelf te laten zien, echt te laten zien, te laten zien in je kwetsbaarheid. Om je hele hart te geven ook al weet je niet hoe het afloopt. “Om in plaats van catastrofes te vrezen, gewoon te zeggen: ‘Ik ben zo dankbaar want me zo kwetsbaar voelen, is weten dat ik leef.’”

Geloof dat je genoeg bent: “Want als we vertrekken vanuit ‘Ik ben genoeg’, dan stoppen we met schreeuwen en beginnen te luisteren. Dan zijn we aardiger en zachtmoediger voor de mensen om ons heen en we zijn aardiger en zachtmoediger voor onszelf.”

Kwetsbaarheid in de TBS

In de TBS kliniek de Kijvelanden waar ik inmiddels ruim vijftig medewerkers gecoacht heb, ben ik met een aantal medewerkers aan de slag gegaan met het thema kwetsbaarheid. Op heel veel plaatsen (maar ook in de TBS) zie je heel duidelijk dat sommige medewerkers als het spannend wordt een schild optrekken. Dit is een prikkel voor TBS-ers – met name degene die ‘anti-sociaal’ worden genoemd – om daar vervolgens op te hameren omdat ze het mens achter dat schild willen zien. De tegenovergestelde aanpak blijkt effectiever. Een medewerker die zichzelf laat zien en wat het met hem/haar doet als de TBS-er dit gedrag vertoont. Een medewerker vertelde dat ze dit deed toen een anti-sociale TBS-er de confrontatie zocht. De TBS-er die al eerder voor meerdere escalaties had gezorgd verdween nu naar zijn kamer en kwam vijf minuten later terug om zijn excuses aan te bieden.

Theodore Roosevelt over kwetsbaarheid

Theodore Roosevelt

Theodore Roosevelt (1859-1919) was president van Amerika van 1901 tot 1909.

Naast de woorden van Brene Brown vind ik zelf de woorden van Theodore Roosevelt over kwetsbaarheid erg mooi:

“Het is niet de criticus die telt, niet degene die ons erop wijst waarom de sterke man struikelt. De eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat nu eenmaal onvermijdelijk is. Die desondanks probeert iets te bereiken, die enthousiasme en toewijding kent en zich helemaal geeft voor de goede zaak. Die als het meezit, de triomf van een grootse verrichting proeft en die als het tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Kwetsbaarheid is dus geen kwestie van winnen of verliezen, maar inzien dat beide bij het leven horen en jezelf ondanks dat helemaal geven. In de arena zul je altijd klappen krijgen, maar als we blijven wachten tot we perfect of onaantastbaar genoeg zijn voordat we de arena durven betreden, zullen we kostbare tijd verdoen en onze talenten de rug toekeren. Kwetsbaarheid is onzekerheid, risico’s nemen en emotionele blootstelling. Zolang je leeft en relaties hebt, ben je kwetsbaar.”

Meer leren?

Mocht je vragen, opmerkingen of toevoegingen hebben en willen delen, voel je vrij om dat hieronder te doen.

Het drama van de reddersdriehoek: 4 tips om hier uit te blijven

in

Jij mag er zijn! Zelf vind ik elke vorm van deze boodschap altijd fijn om te horen. Jij ook vermoed ik zomaar. Maar wat als deze boodschap nu juist ontbreekt? Dat is het probleem van de reddersdriehoek of dramadriehoek.

De reddersdriehoek

De reddersdriehoek of dramadriehoek bestaat uit drie rollen die invloed op elkaar hebben, de aanklager, de redder en het slachtoffer.

De verschillende rollen komen naast elkaar binnen teams voor. Rollen worden vaak na elkaar ingenomen. Ik licht ze hieronder toe:

Het slachtoffer: ‘ik kon er niets aan doen’

Vaak een onzekere collega. Als het mogelijk is laat hij of zij moeilijke taken over aan andere collega’s. Mocht er iets voorvallen dan neemt het slachtoffer geen verantwoordelijkheid maar probeert uit te leggen waarom hij of zij er echt niets aan kon doen.

De redder: ‘ik help je wel’

Tevreden met zichzelf en blij als hij in kan springen om een collega te helpen. Met een goede bedoeling en volle inzet houdt de redder de situatie van het slachtoffer in stand. De redder heeft altijd een oplossing, of je daar nu op zit te wachten of niet.

De aanklager: ‘jij doet dit altijd!’

De aanklager is de klagende collega, het is nooit goed. Hij of zij reageert vaak geïrriteerd en beschuldigend naar collega’s. Praten in extremen zoals ‘altijd’ en ‘nooit’ of subtieler met woorden zoals ‘vaak’ of ‘meestal’ zijn kenmerkend voor deze rol.

Het gevaar van de reddersdriehoek

Door deze driehoek, raken teams uit balans. Rollen worden steviger ingenomen. Het werken met die ene collega wordt vermeden omdat hij of zij juist die rol heeft. Verantwoordelijkheid wordt niet genomen door de één en juist opgepakt door een ander waardoor ook de werkverdeling uit balans raakt.

4 tips om uit deze driehoek te blijven

  1. Bewustwording: dit is altijd de eerste stap in een leerproces. Weet dus dat de driehoek bestaat en wees je er bewust van dat jij en collega’s deze rollen soms innemen
  2. Respect: wees respectvol tegenover elkaar, praat over gedrag en rollen in plaats van tegen de persoon
  3. Verantwoordelijkheid: stimuleer je collega’s om de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen werk en probeer dat zelf ook te doen. Waar een collega dat lastig vindt, probeer te kijken hoe je hem op een ‘volwassen’ manier kunt redden helpen.
  4. Blijf in tegenwoordige tijd: spreek ergernis direct uit, signaleer het en maak het bespreekbaar als er ‘oude koeien uit de sloot’ worden gehaald

De driehoek ontstaat vaak doordat we naar onszelf kijken en dat projecteren op de ander. Sommige mensen krijgen de neiging de anderen te helpen met iets waar ze zelf ook niet zo goed in zijn. Anderen klagen de anderen daar juist daarover aan. Soms doen we dat bewust, soms totaal onbewust. Probeer hier eens bij stil te staan en als het lukt dat los te laten, straal uit dat de ander er mag zijn… juist zoals hij of zij nu al is.

De reddersdriehoek in de praktijk ervaren in een teamtraining

Als team stilstaan bij de reddersdriehoek maakt precies die processen in je team zichtbaar die je in de praktijk merkt. Dit doen we door leuke en energieke werkvormen die jou en je collega’s laat samenwerken. Door elke oefening zie je verschillende rollen naar boven komen en daar hebben we het met elkaar over.

Vraag vrijblijvend een offerte aan voor een dagdeel teamtraining om met je team meer te leren over de reddersdriehoek.

Meer leren?

Tag Archief van: Training

Training Zelfsturende Teams

Training Zelfsturende Teams

Wil jouw organisatie de stap naar zelfsturing maken? Wordt er van jullie team verwacht dat jullie zelfsturend (gaan) werken en zelf resultaten neerzetten zonder tussenkomst van een manager? Dat betekent dat rollen, werkzaamheden en verantwoordelijkheden gaan veranderen. Dat betekent werken vanuit vertrouwen. Dat vraagt niet alleen loslaten, maar anders vasthouden. In deze training ‘Zelfsturende teams in de zorg’ leert jullie team de juiste randvoorwaarden neer te zetten om een succesvol zelfsturend team te worden. Deze training zelfsturende teams is specifiek afgestemd op teams in de zorgsector.

Training Zelfsturende TeamsDe reden dat wij als mens werkstress ervaren heeft meestal te maken met het niet kunnen loslaten van dingen of te weinig ruimte krijgen om naar eigen inzicht zaken aan te pakken. Het grootste deel van onze organisaties is nog steeds ingericht op het uitoefenen van controle. Het is een erfenis uit het industriële tijdperk dat langzamerhand onhoudbaar lijkt geworden in een tijdperk waarbij we digitaal allemaal met elkaar in verbinding staan en niet per definitie gedreven worden door ‘wortels en stokken’. Zowel de leidinggevende als de medewerker van tegenwoordig heeft behoefte aan meer vrijheid in handelen. In werken vanuit een gedeelde visie. De rol van manager verandert steeds meer naar die van een ‘coachende leider’ en teams krijgen steeds meer ruimte om zichzelf niet alleen te organiseren, maar ook vooruit te sturen.

Niet loslaten, maar anders vasthouden

Het doormaken van deze verandering is niet altijd even makkelijk. Het betekent dat teams dingen op een andere manier aan moeten gaan pakken. Gedurende de teamtraining ‘Zelfsturende teams in de zorg’ gaan we daarom samen aan de slag en bieden we een aantal concrete handvatten waarmee teams zelfsturing succesvol leren omarmen.

In de ’training zelfsturende teams’ leren teams:

  • Zelfsturend te werken of zelfsturing meer en beter toe te passen
  • Hoe je ontspannen omgaat met andere en meer verantwoordelijkheden
  • Hoe verantwoordelijkheden op een slimme manier verdeeld kunnen worden
  • Waarom zelfsturing niet loslaten betekent, maar anders vasthouden
  • Hoe je collega’s helpt, zonder werk van ze over te nemen
  • Hoe je coachend leiderschap effectief in kunt zetten in de zorg

Van hangmat naar vangnet

Medewerkers hangen nu vaak op hun leidinggevende, terwijl de waarde van teams juist toeneemt als de manager niet langer een hangmat is, maar meer de rol van coach en daarmee een rol als vangnet. In heel wat organisaties wordt de rol van de traditionele manager langzaam overbodig. Deze training voor zelfsturende teams in de zorg bevat concrete handvatten en leert teams de vaardigheden die nodig zijn om vanuit deze vangnet metafoor te gaan werken. Samen gaan we aan de slag om te kijken op welke manier jullie de grootste impact kunnen maken. We ontdekken hoe jullie als als team én als individu het beste uit jezelf haalt. Dat is het verschil tussen samenwerking die collega’s vleugels geeft in plaats van ze achterover te laten leunen. Zelf verantwoordelijkheid nemen met een goed gevoel. Teams zullen geen behoefte meer hebben aan een comfortabele hangmat, maar aan een vangnet voor het geval dat ze een luisterend oor nodig hebben of een duwtje in de goede richting.

Resultaat van de training zelfsturende teams

Na deze training zijn jullie als team in staat zelfsturing te omarmen en effectief toe te passen. Je zult merken dat een team meer in flow zal raken en minder stress zal ervaren. Jullie zullen in staat zijn het beste uit jezelf en uit collega’s te halen.

Concrete resultaten die teams kunnen verwachten:

  • Je kent het belang van een veilige sfeer binnen je team als basis voor jullie samenwerking
  • Je weet hoe je goede randvoorwaarden creëert voor jullie zelfsturing
  • Jullie kennen de kracht en basistechnieken van coachend leiderschap
  • Jullie zijn in staat om effectief gebruik te maken van elkaars kennis en talenten
  • Collega’s zijn in staat elkaar te stimuleren en te inspireren
  • Jullie zijn in staat om zelfstandig besluiten te nemen

Geïnteresseerd in deze training?

Neem dan gerust contact op voor de mogelijkheden. Graag kijk ik samen hoe we de training zelfsturende teams het beste in kunnen steken om zo de meeste impact te maken.

Training Zelforganiserende Teams

Training Zelforganiserende Teams

Willen jullie binnen de organisatie stappen zetten om teams (nog) meer zelforganiserend te maken? Dan is deze training zelforganiserende teams er voor jullie. Hoe zorg je ervoor dat je als manager én team de overgang naar zelforganisatie op een optimale manier kunt maken? Je leert het in de training ‘Zelforganiserende teams in de zorg’. Deze training is specifiek afgestemd op teams binnen de zorgsector en geeft concrete handvatten om het idee van een zelforganiserend team tot realiteit te maken.

Training Zelforganiserende Teams

Stel je eens voor dat jullie team helemaal zelforganiserend zou zijn… Nooit meer wachten op inlogcodes voor een nieuwe medewerker… Direct inzicht in de resultaten die jullie samen hebben neergezet… Transparant inzicht in budgetten… Het zou de slagkracht en effectiviteit van een team enorm vergroten. Zelforganiserende teams zijn gelukkig al lang geen fictie meer. Steeds meer organisaties ontdekken de kracht van zelforganisatie en werken toe naar een situatie waarin teams steeds meer ruimte krijgen om steeds meer zaken zelf te regelen.

Meer zelf doen met minder controle

Zelforganisatie binnen teams gaat over meer zelf doen met minder tussenkomst van de manager. Processen waar een manager eerst goedkeuring of autorisatie voor moest geven kunnen tot bepaalde hoogte door medewerkers zelf geregeld worden. Dat zorgt voor een snellere doorlooptijd en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Dit heeft echter ook gevolgen voor de manier van werken en leidinggeven. In de training ‘Zelforganiserende teams in de zorg’ gaan we daarom aan de slag en bieden we een aantal concrete handvatten waarmee teams leren om zelforganisatie in de zorg zelf effectief toe te passen.

In de training zelforganiserende teams leer je:

  • Wat er nodig is om een succesvol zelforganiserend team in de zorg op te zetten
  • Wat de randvoorwaarden voor zelforganisatie zijn en hoe je deze kunt gebruiken
  • Hoe je als manager taken delegeert en als medewerker taken oppakt
  • Hoe je als team meer inzicht in de bedoeling kan krijgen met als gevolg een hogere motivatie
  • Hoe je verantwoordelijkheden op een logische en effectieve manier kan delen

Van hangmat naar vangnet

Medewerkers hangen nu vaak op een manager, terwijl de waarde van een manager en teams juist toeneemt als de manager niet langer een hangmat is, maar een vangnet. Deze training zelforganiserende teams in de zorg biedt concrete handvatten en leert teams de vaardigheden die ze nodig hebben om vanuit deze vangnet metafoor te gaan werken. Samen gaan we aan de slag om te kijken op welke manier de grootste impact gemaakt kan worden. We ontdekken hoe een team het beste uit zichzelf kan halen. Je zult zien dat zelforganisatie medewerkers vleugels zal gaan geven in plaats van dat ze achterover gaan leunen. Collega’s zullen zelf verantwoordelijkheid nemen en zich er goed bij voelen. Ze zullen geen behoefte meer hebben aan een comfortabele hangmat, maar aan een vangnet voor het geval dat ze een luisterend oor nodig hebben of een duwtje in de goede richting.

Resultaat van deze training zelforganiserende teams

Na deze training is een team in staat om meer te halen uit zelforganisatie. Teamleden zullen meer in flow raken en minder stress ervaren. Medewerkers zullen meer ruimte ervaren om het beste uit zichzelf te halen.

Concrete resultaten die zelforganiserende teams kunnen verwachten:

  • Jullie weten hoe je de optimale randvoorwaarden creëert voor zelforganisatie
  • Managers zijn in staat verantwoordelijkheden uit handen te geven
  • Jullie weten wat er nodig is om zelforganisatie succesvol in te zetten
  • Collega’s zijn in staat elkaar te inspireren en motiveren
  • Teams zijn in staat om zelfstandig besluiten te nemen
  • Jullie hebben kennis gemaakt met de basistechnieken van coachend leiderschap
  • Terugkijken op een leuke, enthousiaste en activerende teamtraining

Geïnteresseerd in deze training?

Neem dan gerust contact op voor de mogelijkheden. Graag kijk ik samen hoe we de training zelforganiserende teams het beste in kunnen steken om zo de meeste impact te maken.

Motivatie

Gebrek aan motivatie in je team eenvoudig oplossen

in ,

Motivatie is een behoorlijk complex onderwerp. Soms heb je het zelf, soms ook niet, soms krijg je energie van je leidinggevende en soms totaal niet. Hoe werkt dit? Dat was de vraag die Daniël Pink wilde beantwoorden in zijn boek ‘Drive’. Hij sprak daar later over op TED, ’The puzzel of motivation’.

Daniël Pink onderscheid drie onderdelen voor motivatie:

  1. Autonomie: de wil om zelf keuzes te maken in ons leven en binnen ons werk.
  2. Meesterschap: het verlangen om beter te worden in iets dat ertoe doet.
  3. Zingeving: de wil om bij te dragen aan iets dat groter is dan onszelf.

Deze drie elementen bepalen voor een groot deel de motivatie van jou of van je personeel. Je kunt het zien als knoppen waar je aan kunt draaien om je eigen motivatie of dat van je personeel te verbeteren.

MotivatieMotivatie in de spellenwereld

In de game-industrie zie je dat deze elementen zoveel mogelijk in spellen opgenomen worden om mensen gemotiveerd houden om een spel te spelen. Er is altijd ruimte voor eigen keuzes, er is groeiend meesterschap in de vorm van moeilijkere opdrachten of levels en een beter karakter. Alleen zingeving is een uitdaging, bij een bordspel ben je wel onderdeel van iets dat groter is dan jezelf en bij steeds meer apps of online-games speel je samen met andere spelers, alleen de vraag wat je echt bijdraagt blijft zoeken. Gelukkig maar, want het echte bijdragen is iets voor de realiteit.

Motivatie zorgt voor creativiteit

In tegen stelling tot voorwaardelijk belonen; ‘als je dit doet, dan krijg je …’. Zorgt meer motivatie voor meer creativiteit en voor medewerkers die net dat stapje extra doen voor de cliënt. Zo maak jij het verschil!

Meer leren over motivatie?

Vertrouwen

Waarom we het woord vertrouwen minder moeten gebruiken

in

Meestal is er iets mis als het woord vertrouwen binnen teams gebruikt wordt. Er is dan juist geen vertrouwen in het team, in de collega, de cliënt, de baas, het project of het systeem. Verreweg de meeste keren dat ik het woord hoor binnen teams is het negatief. Praten gaat vaker over een gebrek aan vertrouwen dan over het aanwezig zijn daarvan.

Het woord vertrouwen leidt tot communicatie-verwarring, voor de gevoelsmensen in het team is het een gevoel dat ze heel duidelijk voelen maar ze bijna niet kunnen uitleggen aan een denker. Die vindt dat woord vervolgens maar vaag, waarop de doeners, maar weer gewoon aan de slag gaan, maar wel merken dat ze met elkaar minder gedaan krijgen of dat het regelmatig mis gaat.

 

Het woord vertrouwen is lastig te begrijpen

Vertrouwen

Vertrouwen is toch gewoon vertrouwen hoor ik mensen wel zeggen, maar daar zit nog iets onder. Toen ik een team drie maanden na een training belde, hoorde ik eens dit: ‘het ging een tijdje goed en toen gebeurde er … Ja, en daarna was het vertrouwen weg.’

Vaak wordt dat ook verwoord door collega’s, ‘ik vertrouw je niet meer’ of ‘ik heb er geen vertrouwen meer in’. Het zijn opmerkingen waar je weinig mee kunt en die afbreuk doen aan het vertrouwen dat er wel is. Daarnaast wordt het probleem onnodig groot en – belangrijker nog – niet hanteerbaar.

Tijd om daar eens in te duiken. Wat is vertrouwen? En hoe kun je het zo omschrijven dat de denkers het ook begrijpen? 

Andere woorden voor vertrouwen

Gaat vertrouwen over een collega die iets anders wil of lijkt te willen dan jij, over een collega die de ene keer het een doet en de andere keer het ander of gaat over het twijfelen aan het kunnen van de collega? Dat zijn drie verschillende vragen die elk leiden naar een andere definitie. Die leerde ik van Prof. Dr. Bart Nooteboom die in 2010 een artikel over vertrouwen publiceerde[1]Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2010, Editie Vertrouwen waarin hij het onderscheid maakte tussen competentie en intentie. Prof. Dr. Van der Loo die Leiderschap doceert aan de VU voegde daar in een ander artikel nog een derde onderdeel aan toe, consistentie.

Als je deze drie elementen kunt onderscheiden en weet om welk onderdeel het gaat, kun je met dat vertrouwen aan de slag. Intentie, competentie en consistentie zijn best moeilijke en abstracte begrippen. Ik gebruik deze woorden omdat ik geen eenvoudigere weet. In trainingen geef ik er een korte uitleg bij om de begrippen concreet en eenvoudiger hanteerbaar te maken.

 

Intentie, hoe bedoel je het?

Als je niet vertrouwt op de intentie van een collega helpt het om daar het gesprek over te voeren. Hoe bedoel je het? Waarom doe je het werk dat je doet? Wat wil je voor het team? Wat wil je voor de klant, cliënt, bewoner of leerling? Wat wil je voor jezelf? Heb je een verborgen agenda? Kun je hierover als collega’s op één lijn komen?

 

Competentie, kun je het?

Als het gaat om competentie, dan kun je gericht kijken naar wat een collega zou moeten kunnen om deze wel het vertrouwen te geven. Is het realistisch dat een collega dit leert of oppakt? Hierbij gaat het niet om je eigen competentie-niveau, maar om de vraag of zo iemand in staat is om het basisniveau van kwaliteit te halen. Wat is daarvoor nodig? Of moeten er andere afspraken gemaakt worden over wat iemand wel of niet doet?

 

Consistentie, is ja ja?

Gaat het om consistentie dan gaat het vaak om aanspreken op het nakomen van afspraken of toezeggingen. Ben je op tijd? Mag je te laat zijn? Binnen het bankwezen is de feedback hier bijvoorbeeld veel directer op dan binnen de zorg. Haal je een deadline niet binnen de bank dan heb je een serieus probleem. Werkt deze medewerker een paar maanden later op de financiële afdeling van een zorginstelling dan komt hij of zij vaak een andere mentaliteit tegen. Die mentaliteit ontstaat door een andere cultuur. De vraag is of die cultuur er mag zijn of niet. Daar kun je aan werken.

 

In deze drie elementen zie je terug dat ook hier je collega’s beter leren kennen helpt bij het (opnieuw) bouwen aan vertrouwen, daarnaast helpt je relatie herdefiniëren ook. Het maken van nieuwe afspraken over samenwerken en over werken helpt. In het vervolg van het hoofdstuk neem ik je daarin mee.

 

‘Er is geen vertrouwen meer’ is te kort door de bocht

Als je deze onderwerpen op een rij zet, begrijp je direct dat er altijd wel vertrouwen is. Collega’s die zeggen: ‘er is geen vertrouwen meer’ bedoelen eigenlijk een gebrek intentie, consistentie of competentie. Of soms een combinatie daarvan. Door het algemene woord ‘vertrouwen’ te specificeren, wordt samenwerken gemakkelijker en wordt het hanteerbaar om juist aan die specifiekere opgave te werken. Het expliciet kunnen aangeven wat iemand eigenlijk echt mist in plaats van te poneren “dat het aan vertrouwen ontbreekt”, is hierin de uitdaging.

‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’

Het kost een tijd om vertrouwen te bouwen en het is zo weer weg. Maar het hangt niet aan een zijden draadje. Dit vertrouwen of beter gezegd: intentie, consistentie en competentie hebben twee sleutels die ervoor zorgen dat het heel helder wordt of je te vertrouwen bent of juist niet.

Kwetsbaarheid en eerlijkheid als sleutels

Brené Brown zegt: ‘kwetsbaarheid klinkt als waarheid en voelt als moed. Waarheid en moed zijn niet altijd fijn, maar ze zijn nooit zwakheid.’ Kwetsbaarheid is jezelf laten zien met je mindere én betere kanten, van mening durven te veranderen. Open zijn over zwakheden zoals, fouten, gebrekkige vaardigheden en tekortkomingen op sociaal vlak. Daarnaast kunnen vragen om hulp.

Eerlijkheid, komt van ‘eren’ of eervol zijn. Het zelf hebben van een goede naam, maar ook de naam van de ander hoog houden, hoort bij eerlijk zijn. Daarnaast kun je eerlijk ook uitleggen als oprecht en betrouwbaar. Eerlijkheid in trainingen leg ik vaak uit als: ‘zeggen wat je wilt zeggen op een juist moment en op een juiste manier’.

Vertrouwen wordt gebouwd doordat teamleden zich kwetsbaar opstellen tegenover elkaar en eerlijk zijn en doordat ze geloven dat hun eigen kwetsbaarheid en eerlijkheid niet tegen hen gebruikt zal worden.

 

Gaat er iets mis, praat niet over vertrouwen

Na afloop van een teamtraining zeggen teams vaak, nu heb ik het gevoel dat er echt een basis gelegd is, ik heb er weer vertrouwen in. Maar als ik later vraag hoe het met zo’n team gaat, hoor ik vaak iets als: ‘het ging een tijdje goed’ en toen gebeurde er … ‘Ja, daarna was het vertrouwen weg.’ Vaak wordt dat ook verwoord door collega’s, ‘ik vertrouw je niet meer’ of ‘ik heb er geen vertrouwen meer in’. Het zijn opmerkingen waar je weinig mee kunt en die afbreuk doen aan het vertrouwen dat er wel is. Daarnaast wordt het probleem ook veel groter.

 

Maak het probleem specifiek

Je kunt het probleem specificeren door te kijken of het hier gaat om onbekende intenties, gebrek aan consistentie of het twijfelen aan competentie. Daarna zou je daarover door kunnen vragen en kijken hoe je daar als team mee om wilt gaan. Juist door het niet gebruiken van het woord ‘vertrouwen’ vergroot je de kans dat er een basis van vertrouwen binnen het team blijft.

 

Aan de slag met vertrouwen in je team

In de ‘Basistraining Samenwerken’ ga je aan de slag met een basis voor je samenwerking, intentie, consistentie en competentie komen daarbij allemaal langs. In de training worden samenwerkingsafspraken gemaakt die je team helpen om het samen eens te worden over hoe je wilt samenwerken. Daarna ontdek je samen hoe je hier mee om kunt gaan en welke woorden je wel kunt gebruiken voor vertrouwen.

Voor meer informatie over de training klik hier.

 

Referenties

Referenties
↑1 Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2010, Editie Vertrouwen

Training feedback geven en ontvangen

Lees meer

Beter feedback geven met deze 20 tips

in
Lees meer

Schuld: waarom de schuldige zoeken niet helpt…

in

Wat is schuld?

Brené Brown zegt in het filmpj hieronder: “Uit onderzoek blijkt dat schuld het ontladen is van je ongemak en pijn. Het is het tegenovergestelde van verantwoordelijkheid. […] Schuld is een manier om onze boosheid te ontladen. Mensen die bezig zijn met beschuldigen hebben zelden de vastberadenheid en vasthoudendheid om mensen verantwoordelijk te houden omdat we al onze energie hebben gebruikt om boos te zijn en uit te vinden wiens fout dit is.”

Het filmpje over Schuld van Brené Brown is prachtig geanimeerd. Net als het filmpje over het verschil tussen empathie en sympathie. Het filmpje heb ik van een Nederlandse ondertitel voorzien. Zo kun je het ook kunt volgen als je niet zo goed bent met de Engelse taal.

Schuld in verschillende culturen

In Nederland hebben we een cultuur waarin als er iets mis gaat we vaak zoeken naar de schuldige. Om die vervolgens de gevolgen van een fout te laten ervaren. Het lastige daaraan is, is dat er niet vaak één schuldige aan te wijzen is. Waardoor we vaak uitkomen bij een directeur of de minister die vervolgens moet uitleggen hoe dit heeft kunnen gebeuren en hoe voorkomen gaat worden dat dit ooit nog eens gebeurt. Je snapt dat dit niet echt effectief is. In Azië zijn er vaker culturen waar de schaamte en niet de schuld overheerst. Dat heeft tot gevolg dat bij een fout alle betrokkenen zich schamen. Vervolgens wil ik elke individu helpen te voorkomen dat zoiets nog eens gebeurt.

Niet proberen voorkomen maar de kans verkleinen

Een voorbeeld waarover pas kamervragen gesteld werden is het bericht dat bewoners van een bejaardenhuis in Dordrecht geen warme maaltijd kregen. De minister moest zich verantwoorden en uitleggen hoe ze dit gaat voorkomen. Interessant, want voorkomen kan wel, maar vaak is het veel effectiever om de kans te verkleinen. Dat zoiets nog iets gebeurt kun je ten slotte niet uitsluiten, maar je kunt de kans daarop wel verkleinen. Probeer je dit wel te voorkomen of uit te sluiten dan leidt dit vaak tot een keur aan maatregelen, procedures en regelgeving die niet helpt in het proces. Nu ging het hier alleen om een warme maaltijd maar dit soort taferelen zien we ook als ze meer impact hebben, met bijvoorbeeld de bonnetjesaffaire of het ontsnappen van een TBS-er.

Met schuld kun je schuiven, met schaamte niet

Interessant aan dit soort processen is dat door het hele proces heen gezocht wordt naar ‘de schuldige’, nu kan die er best zijn. Maar vaak zijn er veel meer mensen betrokken bij het proces. Als zij mee mogen zoeken naar een schuldige wijzen ze allemaal iemand aan, want met schuld kun je schuiven. In plaats daarvan hadden ze ook zelf kunnen bedenken wat zij anders hadden kunnen doen. En dat is het verschil met landen waar een schaamtecultuur heerst. Misschien mogen wij onszelf nog wel iets vaker schamen, schamen en dan afvragen hoe we in het vervolg de kans op nog zo’n fout kunnen verkleinen.

Meer leren?

Meer of minder verantwoordelijkheid nemen?

in , ,

Toen ik een paar weken geleden een artikel schreef over Servant Leadership bedacht ik me dat het waardevol zou zijn om elk van de acht eigenschappen toe te lichten. Eén van die eigenschappen is accountability.

Wat is accountability?

Accountability kun je letterlijk vertalen als ‘rekenschap afleggen over resultaten’. Dit begint met verantwoordelijkheid nemen, dan eventueel geven en als derde verantwoording afleggen. Ik denk dat ‘verantwoordelijkheid’ in de brede zin de beste vertaling is en heb dat daarom heb ik dat boven het artikel gezet.

Wat betekent verantwoordelijkheid?

Verantwoordelijkheid bevat het woord ‘antwoord’. ‘Ant’ betekent tegen en antwoord dus letterlijk tegenwoord of weerwoord. Nu gebruiken we het vaak als ‘reactie op een vraag’, maar de oorspronkelijke betekenis was veel breder. Als ik verantwoordelijkheid bespreek vraag ik wel eens of ze in staat zijn de situatie te beantwoorden. Er is een vraag, of er doet zich iets voor en kun je daarop reageren? Verantwoordelijkheid heeft drie delen:

  1. Verantwoordelijkheid nemen: als je bijvoorbeeld iemand voor een cliënt laat zorgen, verwacht je dat hij of zij op de juiste manier reageert op je cliënt. Dat kan ook even niet reageren zijn, maar je verwacht dat iemand die inschatting maakt en de situatie op de juiste manier beantwoord. Dat is verantwoordelijkheid nemen.
  2. Verantwoordelijkheid geven: verantwoordelijkheid geven kan daar een onderdeel van zijn, bijvoorbeeld als je de verantwoordelijkheid aan een collega overdraagt. Dan verwacht je dat hij of zij de situatie op een goede manier beantwoord.
  3. Verantwoording afleggen: meestal verwachten we ook dat je collega daarvan achteraf verantwoording aflegt. Als het misgaat wordt deze vraag gesteld, als alles goed gaat wordt dit vaak op een andere manier bekeken.

Deze drie delen, verantwoordelijkheid nemen, verantwoordelijkheid geven en verantwoording afleggen vormen samen verantwoordelijkheid en kun je samen zien als ‘accountability’. In dit eerste artikel wil ik schrijven over het eerste deel: verantwoordelijkheid nemen.

Verantwoordelijkheid nemen

Als je verantwoordelijkheid neemt, ga je het echt ervaren. Vanuit die gedachte loopt Diederik Samson elke vrijdag mee met Violieke een wijkverpleegkundige in Spijkenisse. Zo wil hij de zorg ervaren en begrijpen waar hij in de kamer over praat. Of dat lukt is aan jullie, maar de poging is er. (Foto Studio Oostrum, uit V&VN Magazine Maart)

Verantwoordelijkheid nemen volgens Diederik Samson

Verantwoordelijkheid en vaardigheden

Verantwoordelijkheid moet in balans zijn met de vaardigheden die je hebt. Mihaly Csikszentmihalyi op wikipedia noemt deze balans in zijn onderzoek flow. Flow ontstaat wanneer zowel de verantwoordelijkheid die je krijgt en de vaardigheden die je hebt ontwikkelt bovengemiddeld zijn. Binnen de creatieve sector is algemeen geaccepteerd dat dit ongeveer tien jaar duurt. Hoe dat in de zorg zit is lastig te zeggen, maar je kunt aan de hand van de gevoelens die je bij bepaalde verantwoordelijkheden hebt vast beoordelen waar jij zit. Je weet dan ook of je om in flow te komen aan je vaardigheden moet werken of aan de verantwoordelijkheden of uitdagingen die je hebt.

Flow: Balans tussen verantwoordelijkheid en vaardighedenAls je voor je gevoel teveel verantwoordelijkheid krijgt voel je jezelf ‘in het diepe gegooid’. Dat kan zorgen voor opwinding maar kan ook angst of bezorgdheid en daardoor stress geven. Als dit lang duurt dan kun je in een burn-out raken, maar ik hoop dat je voor die tijd aan de bel trekt. Het is dus belangrijk om een balans te vinden tussen vaardigheden en uitdaging.

Als je voor je gevoel te weinig verantwoordelijkheid krijgt dan zorgt dit er vaak voor dat je eerst een gevoel van controle hebt, je kunt de uitdaging die hebt (gemakkelijk) aan. Als de verantwoordelijheid dan minder wordt ga je verslappen en wordt je minder productief, gevoeliger voor fouten en minder waardevol voor je team. Ook leer je in deze fase minder waardoor je vaardigheden (in verhouding tot die van je collega’s) achteruit gaan en je de kans loopt om je te gaan vervelen op je werk. In het ergste geval kun je jezelf apathisch of lusteloos gaan voelen, maar dat is gelukkig eenvoudig te voorkomen. Zoek een nieuwe uitdaging of pak een wat meer verantwoordelijkheid en je voorkomt deze negatieve spiraal. Als dat echt niet mogelijk is in je team (meestal wel), dan is het misschien tijd voor een nieuwe uitdaging.

Verantwoordelijkheid en leren

Met het nemen van verantwoordelijkheid wordt het mogelijk om te leren. Natuurlijk kun je daarvoor wel leren van lezen, instructies, gedachten of meelopen (zoals Samson) maar als je zelf de verantwoordelijkheid neemt ga je ervaren hoe het echt werkt. Het is één van de drie elementen die de driehoek van ontwikkeling compleet maakt, naast bewustzijn en reflectie.

Driehoek van Ontwikkeling: bewustzijn, leren en verantwoorden

Verantwoordelijk voelen

Naast de verantwoordelijkheden die je hebt kun je jezelf ook verantwoordelijk voelen, dit verschilt per persoon en per onderwerp. Als jij je net iets verantwoordelijker voelt voor een schone afdeling dan zorgt dat er meestal voor dat jij vaker aan het schoonmaken bent dan je collega.

Pas sprak ik Evelien over dit onderwerp. Ze vertelde enigszins gefrustreerd: ‘ik ben de enige die zich er verantwoordelijk voor voelt’. Maar toen ik doorvroeg kwamen we erachter dat haar collega’s zich er gewoon minder verantwoordelijk voor voelden dan zij. Daardoor was zij altijd aan het schoonmaken. Zowel voor als na haar dienst.

Je kunt hier besprekingen over werkverdeling en/of corveelijsten op loslaten. Maar als jij je verantwoordelijker blijft voelen dan je collega, lost zo’n bespreken misschien wel het gevolg maar niet de oorzaak op. Daardoor kan het hele circus weer opnieuw beginnen met het risico van een gefrustreerde medewerker als gevolg. Je kunt je eigen gedrag wijzigen of proberen dat van een collega te veranderen. Beiden kan door een laagje dieper te kijken naar waarom jij of een collega het (minder) belangrijk vindt en de overtuiging die jullie daarbij hebben.

In het geval van Evelien bleek dat ze door het schoonmaken minder cliëntcontact had dan ze zou willen. Toen we stilstonden bij het belang van contact met de cliënt bleek dat ze zich minder druk maakte over het schoonmaakwerk en dat herstelde uiteindelijk het evenwicht op de afdeling. Doordat Evelien meer schoonmaakwerk voor haar collega’s overliet, konden zij hier meer in oppakken.

Je verantwoordelijkheid nemen

Als kind was verantwoordelijkheid niet altijd even duidelijk voor me. Op mijn zesde jaar was ik (in mijn beleving) net zo’n goede timmerman als mijn vader en ik snapte dan ook niet dat hij wel en ik niet aan het meubilair mocht zagen. Die verantwoordelijkheid kreeg ik hoewel ik het zo graag had genomen gelukkig niet. Er komt dus nog een andere partij kijken bij verantwoordelijkheid nemen. Dit kan je leidinggevende zijn of je collega’s als je in een zelfsturend team werkt. Samen met hen zul je een inschatting moeten maken wat een goede verantwoordelijkheid voor je is.

Je kunt hier bepaalde zaken standaardiseren omdat het handig is als iedereen een familielid te woord kan staan of (in de thuiszorg) iedereen de bereikbaarheid kan hebben. Maar bepaalde taken kunnen goed bij je passen of in het verlengde liggen van wat je wilt leren. Dat kun je afwegen met verschillende collega’s. Hierbij is het goed om in je achterhoofd te houden, dat het werken vanuit je sterke punten ruim zeven keer zo goed is voor je motivatie als het werken vanuit de gedachte dat je alles moet kunnen (en repareren wat je niet kunt), oftewel het reparatiedenken.

Wat gebeurt er als je geen verantwoordelijkheid neemt?

Het filmpje hieronder laat prachtig zien wat er gebeurt als je geen verantwoordelijkheid neemt.

Wat zijn jouw ervaringen met het nemen van verantwoordelijkheid? Wat gaat goed, wat minder? Je zou mij en je collega’s helpen door hieronder iets van jouw ervaring/kennis te delen. Alvast dankjewel!

Brene Brown over Kwetsbaarheid

Kwetsbaarheid, de oorsprong van plezier, creativiteit en liefde

in ,

De term kwetsbaarheid hoor je steeds vaker vallen. Bij kwetsbaarheid dacht ik vaak aan oudere mensen die steeds kwetsbaarder worden of kinderen die nog onbevangen en kwetsbaar zijn. Maar Brene Brown heeft mijn kijk op kwetsbaarheid voorgoed verandert.

Het onderstaande filmpje van 20 minuten is al ruim 20 miljoen keer bekeken. Ik kan je aanraden om het zelf te kijken, maar als je minder tijd hebt, lees dan verder, want ik vat hieronder samen wat Brene Brown zegt (en heb me daarbij vrij gevoeld om op veel plekken de directe vertaling van haar tekst te gebruiken).

De definitie van kwetsbaarheid

De definitie die Brene Brown aan kwetsbaarheid geeft:

“Kwetsbaarheid klinkt als waarheid en voelt als moed. Waarheid en moed zijn niet altijd fijn, maar ze zijn nooit zwakheid.”

Daarnaast zegt ze over kwetsbaarheid:

“Kwetsbaarheid is de kern van schaamte en angst en onze strijd voor waardig-heid maar het lijkt erop dat het ook de oorsprong is van plezier, van creativiteit, van erbij horen, van liefde.”

Schaamte is heel gemakkelijk te begrijpen als angst voor verbreking van de verbinding. ‘Is er iets met mij dat, als andere mensen het weten of zien, ik het niet waard ben om mee te verbinden?’

Wat hebben mensen met kwetsbaarheid gemeenschappelijk?

Brene Brown stelde de bovenstaande vraag in haar onderzoek. De antwoorden die ze vond vat ik hieronder samen:

    • Het gevoel hebben om ‘geliefd te zijn en erbij te horen’ en geloven dat je dat waard bent. Mensen die dat niet geloven, hebben ook dat gevoel niet.
    • Hartelijkheid: een diep gevoel van het-waard-zijn.
    • De moed om onvolmaakt te zijn. Moed, vanuit de oorspronkelijke betekenis van het Engelse ‘courage’ komt van het Latijnse woord cor, wat hart betekent en de oorspronkelijke betekenis is: je eigen verhaal van wie je bent, vertellen met je hele hart. De ruimte nemen om dat verhaal te vertellen ook al is het onvolmaakt.
    • De bereidheid om eerst aardig voor jezelf te zijn en dan voor anderen. ‘Wie van zichzelf houdt geeft past echt iets kostbaars, als ie ‘ik hou van jou’ tegen een ander zegt.’ – Harry Jekkers in ‘Ik hou van mij’

  • Verbinding die voortkomt uit authenticiteit: “Ze waren bereid om los te laten wie ze dachten te moeten zijn om te zijn wie ze waren.” Dat is een voorwaarde voor verbinding.
  • Het omarmen van kwetsbaarheid: geloven dat juist wat je kwetsbaar maakt, je ook een mooi mens maakt.
  • De bereidheid om eerst te zeggen: ‘ik houd van jou’, de bereidheid om in een relatie te investeren waarvan het niet zeker is of die zal slagen.
Brene Brown over Kwetsbaarheid

Brene Brown (1965) is onderzoeksprofessor aan de University of Houston en doet onderzoek naar kwetsbaarheid, schaamte, waardigheid en moed.

Praktisch

Aan het einde van haar verhaal geeft Brene verschillende doelgroepen een tip mee:

Boodschap voor ouders

Probeer je kinderen geen betere versie van jou te maken of ze allerlei doelen te stellen, zeg: “Weet je wat? Je bent onvolmaakt en je bent geprogrammeerd om te knokken maar je bent het waard om lief te hebben en erbij te horen.”

Boodschap voor organisaties, op de momenten dat het erop aan komt

“We zijn niet van gisteren. We willen alleen maar dat jullie authentiek en echt zijn en zeggen: ‘Het spijt ons. We lossen het op.'”

Boodschap voor jou

Om jezelf te laten zien, echt te laten zien, te laten zien in je kwetsbaarheid. Om je hele hart te geven ook al weet je niet hoe het afloopt. “Om in plaats van catastrofes te vrezen, gewoon te zeggen: ‘Ik ben zo dankbaar want me zo kwetsbaar voelen, is weten dat ik leef.’”

Geloof dat je genoeg bent: “Want als we vertrekken vanuit ‘Ik ben genoeg’, dan stoppen we met schreeuwen en beginnen te luisteren. Dan zijn we aardiger en zachtmoediger voor de mensen om ons heen en we zijn aardiger en zachtmoediger voor onszelf.”

Kwetsbaarheid in de TBS

In de TBS kliniek de Kijvelanden waar ik inmiddels ruim vijftig medewerkers gecoacht heb, ben ik met een aantal medewerkers aan de slag gegaan met het thema kwetsbaarheid. Op heel veel plaatsen (maar ook in de TBS) zie je heel duidelijk dat sommige medewerkers als het spannend wordt een schild optrekken. Dit is een prikkel voor TBS-ers – met name degene die ‘anti-sociaal’ worden genoemd – om daar vervolgens op te hameren omdat ze het mens achter dat schild willen zien. De tegenovergestelde aanpak blijkt effectiever. Een medewerker die zichzelf laat zien en wat het met hem/haar doet als de TBS-er dit gedrag vertoont. Een medewerker vertelde dat ze dit deed toen een anti-sociale TBS-er de confrontatie zocht. De TBS-er die al eerder voor meerdere escalaties had gezorgd verdween nu naar zijn kamer en kwam vijf minuten later terug om zijn excuses aan te bieden.

Theodore Roosevelt over kwetsbaarheid

Theodore Roosevelt

Theodore Roosevelt (1859-1919) was president van Amerika van 1901 tot 1909.

Naast de woorden van Brene Brown vind ik zelf de woorden van Theodore Roosevelt over kwetsbaarheid erg mooi:

“Het is niet de criticus die telt, niet degene die ons erop wijst waarom de sterke man struikelt. De eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat nu eenmaal onvermijdelijk is. Die desondanks probeert iets te bereiken, die enthousiasme en toewijding kent en zich helemaal geeft voor de goede zaak. Die als het meezit, de triomf van een grootse verrichting proeft en die als het tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Kwetsbaarheid is dus geen kwestie van winnen of verliezen, maar inzien dat beide bij het leven horen en jezelf ondanks dat helemaal geven. In de arena zul je altijd klappen krijgen, maar als we blijven wachten tot we perfect of onaantastbaar genoeg zijn voordat we de arena durven betreden, zullen we kostbare tijd verdoen en onze talenten de rug toekeren. Kwetsbaarheid is onzekerheid, risico’s nemen en emotionele blootstelling. Zolang je leeft en relaties hebt, ben je kwetsbaar.”

Meer leren?

Mocht je vragen, opmerkingen of toevoegingen hebben en willen delen, voel je vrij om dat hieronder te doen.

Het drama van de reddersdriehoek: 4 tips om hier uit te blijven

in

Jij mag er zijn! Zelf vind ik elke vorm van deze boodschap altijd fijn om te horen. Jij ook vermoed ik zomaar. Maar wat als deze boodschap nu juist ontbreekt? Dat is het probleem van de reddersdriehoek of dramadriehoek.

De reddersdriehoek

De reddersdriehoek of dramadriehoek bestaat uit drie rollen die invloed op elkaar hebben, de aanklager, de redder en het slachtoffer.

De verschillende rollen komen naast elkaar binnen teams voor. Rollen worden vaak na elkaar ingenomen. Ik licht ze hieronder toe:

Het slachtoffer: ‘ik kon er niets aan doen’

Vaak een onzekere collega. Als het mogelijk is laat hij of zij moeilijke taken over aan andere collega’s. Mocht er iets voorvallen dan neemt het slachtoffer geen verantwoordelijkheid maar probeert uit te leggen waarom hij of zij er echt niets aan kon doen.

De redder: ‘ik help je wel’

Tevreden met zichzelf en blij als hij in kan springen om een collega te helpen. Met een goede bedoeling en volle inzet houdt de redder de situatie van het slachtoffer in stand. De redder heeft altijd een oplossing, of je daar nu op zit te wachten of niet.

De aanklager: ‘jij doet dit altijd!’

De aanklager is de klagende collega, het is nooit goed. Hij of zij reageert vaak geïrriteerd en beschuldigend naar collega’s. Praten in extremen zoals ‘altijd’ en ‘nooit’ of subtieler met woorden zoals ‘vaak’ of ‘meestal’ zijn kenmerkend voor deze rol.

Het gevaar van de reddersdriehoek

Door deze driehoek, raken teams uit balans. Rollen worden steviger ingenomen. Het werken met die ene collega wordt vermeden omdat hij of zij juist die rol heeft. Verantwoordelijkheid wordt niet genomen door de één en juist opgepakt door een ander waardoor ook de werkverdeling uit balans raakt.

4 tips om uit deze driehoek te blijven

  1. Bewustwording: dit is altijd de eerste stap in een leerproces. Weet dus dat de driehoek bestaat en wees je er bewust van dat jij en collega’s deze rollen soms innemen
  2. Respect: wees respectvol tegenover elkaar, praat over gedrag en rollen in plaats van tegen de persoon
  3. Verantwoordelijkheid: stimuleer je collega’s om de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen werk en probeer dat zelf ook te doen. Waar een collega dat lastig vindt, probeer te kijken hoe je hem op een ‘volwassen’ manier kunt redden helpen.
  4. Blijf in tegenwoordige tijd: spreek ergernis direct uit, signaleer het en maak het bespreekbaar als er ‘oude koeien uit de sloot’ worden gehaald

De driehoek ontstaat vaak doordat we naar onszelf kijken en dat projecteren op de ander. Sommige mensen krijgen de neiging de anderen te helpen met iets waar ze zelf ook niet zo goed in zijn. Anderen klagen de anderen daar juist daarover aan. Soms doen we dat bewust, soms totaal onbewust. Probeer hier eens bij stil te staan en als het lukt dat los te laten, straal uit dat de ander er mag zijn… juist zoals hij of zij nu al is.

De reddersdriehoek in de praktijk ervaren in een teamtraining

Als team stilstaan bij de reddersdriehoek maakt precies die processen in je team zichtbaar die je in de praktijk merkt. Dit doen we door leuke en energieke werkvormen die jou en je collega’s laat samenwerken. Door elke oefening zie je verschillende rollen naar boven komen en daar hebben we het met elkaar over.

Vraag vrijblijvend een offerte aan voor een dagdeel teamtraining om met je team meer te leren over de reddersdriehoek.

Meer leren?